Vous souhaitez savoir exactement où en viennent les parcours de vos collaborateurs ? Laissez tomber cette idée! Votre atout majeur? La réactivité. Les gens changent ; ils se découvrent de nouveaux centres d’intérêt et de nouvelles compétences. Les structures restrictives et les profils professionnels rigides étouffent le développement et le potentiel. La voie vers une gestion des talents réussie ne passe donc pas par l’imposition ou la planification de carrières, mais par la capacité du top management à permettre à ses collaborateurs d’apprendre et de se développer. Le mot-clé est la «co-création» plutôt que la «conception en cascade».
Dans ce processus, l’accent est mis non seulement sur un échange transparent entre les cadres, mais également sur un dialogue d’égal à égal. Les entreprises qui proposent des opportunités de développement stimulantes, telles que des mutations inter-fonctionnelles et transnationales, offrent des défis intéressants qui permettent aux talents d’acquérir une expérience précieuse. De cette manière, une gestion systématique des talents peut être mise en place progressivement, dans laquelle les concepts de développement du personnel prennent peu à peu forme.
Quiconque recherche actuellement des talents sait combien il est important de rendre le développement de son personnel moderne et attrayant. Dans ce contexte, il est essentiel de rester vigilant en interne et de maintenir un dialogue constant entre la direction, le service des ressources humaines et les collaborateurs afin d’identifier, de promouvoir et de fidéliser les talents dès les premières étapes. C’est le seul moyen pour les entreprises d’accroître la performance et la satisfaction au travail, et de lutter contre les fluctuations. Aussi flexibles que doivent être les options offertes aux employés, il est également utile de mettre en place un processus systématique et des méthodes de diagnostic. C’est ce que j’appelle le « pipeline des talents », mais on peut aussi concevoir cela comme un cycle.
Dès le début (et à chaque étape) d’une planification judicieuse et systématique des effectifs, il convient de se demander quels postes requièrent des collaborateurs hautement qualifiés à l’avenir. Une veille active permet d’identifier et d’attirer, à long terme, les talents internes et externes à l’entreprise. L’étape suivante consiste à préparer et à développer les conditions nécessaires pour permettre aux collaborateurs de développer pleinement leur potentiel. Les talents peuvent ensuite être successivement déployés et accompagnés aux postes où leurs atouts correspondent bien aux exigences du travail. Cette adéquation doit être continuellement vérifiée par le biais d’une évaluation et d’un développement ultérieur : le processus de gestion des talents peut ainsi être ajusté en permanence en comparant la situation actuelle et la situation souhaitée.
Les entreprises se distinguent par leur contenu, leur mode de fonctionnement et leur culture. Il est donc d’autant plus important que le pipeline de talents soit adapté à leur fonctionnement. Tout processus de gestion des talents commence donc par la définition d’une stratégie individuelle, qui permet d’établir la structure des effectifs, les besoins en personnel et les postes clés. Pour faciliter ce processus, il existe des outils tels que la grille à 9 cases de McKinsey, qui permet d’évaluer les talents en termes de potentiel et de performance. Une telle vue d’ensemble permet de concevoir des programmes visant à développer et à mettre en lumière les collaborateurs sélectionnés.
Pour garantir une mise en œuvre réussie, toutes les parties prenantes devraient être impliquées dans ce processus: les cadres, le comité d’entreprise, les services de communication et les RH opérationnelles. Le top management, en particulier, devrait soutenir la stratégie et la promouvoir activement dans sa mise en œuvre.
Pour savoir comment mettre en œuvre une telle stratégie dans la pratique, lisez mon troisième article de blog sur le sujet. Vous n’avez pas pu attendre ? Alors n’hésitez pas à me contacter : mp Executive Coaching & Organisational Development: mail@marion-pohl.com
Photo © Pexels-Khoa-Vö
Presque toutes les entreprises connaissent aujourd’hui la pénurie de professionnels talentueux. Depuis un certain temps déjà, les entreprises sont confrontées aux défis que représentent les changements démographiques, la concurrence mondiale, les changements structurels, ainsi que les avancées technologiques et la numérisation. Ici comme ailleurs, le Covid a révélé un malaise existant et entraîné une baisse du chiffre d’affaires dans de nombreux secteurs. Comment les entreprises peuvent-elles s’y opposer ? Une gestion prévisionnelle et stratégique des talents est la bonne approche.
Cependant, la promotion et la fidélisation des talents ne peuvent pas être intégrées du jour au lendemain dans une structure d’entreprise. Il faut en effet prévoir des budgets, mais aussi une stratégie de communication claire à tous les niveaux de l’entreprise. Les meilleures mesures ne servent à rien si les collaborateurs ne les connaissent pas. Une interaction finement ajustée entre les cadres, le service des ressources humaines et les talents potentiels est donc nécessaire.
Mais il faut d’abord identifier les candidats potentiels, et cette tâche incombe clairement aux ressources humaines et aux cadres. La littérature actuelle définit quatre critères essentiels pour identifier les talents de demain : le potentiel, la performance, la volonté et les compétences.
Commençons par les compétences de vos collaborateurs. Outre les compétences cognitives, émotionnelles et sociales, la capacité à gérer le personnel dans le contexte de travail actuel doit également être perceptible. Ainsi équipés, il est possible d’observer la performance, d’en déduire un état actuel et de l’observer sur le long terme. Sur cette base, vous pouvez mieux évaluer leur potentiel dans des situations futures et identifier les possibilités de développement. Si, en plus, il y a une volonté de se développer davantage, vous avez alors presque assurément affaire à un employé à haut potentiel.
Il y a des citations que l’on retient. La plupart du temps, elles proviennent de l’expérience. Dans ce cas précis, un supérieur m’a un jour confié : « Le plus important dans la gestion des talents, c’est de reconnaître les gens, de les évaluer correctement et d’être ainsi pertinent. » Aussi simple que cela puisse paraître, c’est aussi complexe, comme tout ce qui a trait aux personnes. Une fois cette étape franchie, il s’agit « seulement » d’associer habilement ces collaborateurs et collaboratrices aux exigences et aux besoins de l’entreprise. Placer avec succès des candidats potentiels au sein de l’entreprise peut être l’une des tâches les plus difficiles.
Voilà pour la théorie. Vous découvrirez comment cela peut se traduire dans la pratique dans mon prochain article de blog consacré à la gestion des talents. Vous ne pouvez pas attendre? Alors n’hésitez pas à me contacter: mp Executive Coaching & Organisational Development: mail@marion-pohl.com
Photo: ©Frank Petzke – Australien
Deux athlètes*, deux récits : coaching sur l’un des parcours de course à pied les plus exigeants au monde. Lors du Grand Raid, , les coureurs sont poussés à leurs limites sur une distance de 165 km et un dénivelé positif de 9 600 mètres.
Fou ? Admirable ? Les avis divergent lorsque j’évoque le « Grand Raid – Diagonale des Fous », où j’ai eu pour mission d’accompagner deux sportifs de l’extrême dans leur traversée des montagnes. La « Diagonale des fous » s’étend sur 165 km et présente un dénivelé de près de 10 000 mètres. Mais pourquoi diable s’infliger une telle épreuve ? Quelle est la motivation ?
Lorsque j’ai rencontré mes deux coachés de Toulouse, je leur ai posé exactement ces questions. En effet, comment pouvais-je les encadrer mentalement sur ce parcours si je ne connaissais pas leurs motivations ? Leurs réponses étaient similaires : ils voulaient connaître et expérimenter leurs propres limites, se rassurer sur leur capacité à aller jusqu’au bout malgré l’épuisement physique, et comprendre qu’avec de la force mentale, ils pouvaient repousser leurs limites encore un peu plus loin s’ils ne baissaient pas les bras. Une telle course est une expérience de vie qui permet d’acquérir les connaissances nécessaires pour relever de nombreux autres défis.
Quelle île de rêve ! Située en plein milieu de l’océan Indien, La Réunion est entourée de requins. Une autre raison pour mes deux athlètes : explorer de nouveaux paysages différemment, c’est-à-dire en courant. Ma mission sur place : en plus de fournir des vêtements de rechange et de ravitaillement, j’étais responsable des « bonnes paroles ». En fait, le soutien mental et la motivation étaient primordiaux. Mais comment savoir si une personne peut encore continuer ou s’il serait préférable de s’arrêter ? C’est ce que je devais découvrir en courant avec eux pendant quelques kilomètres à chaque étape, en étant simplement à leurs côtés et en trouvant les mots justes.
Pour moi, c’était à la fois une aventure et une responsabilité. Rouler de nuit, sans GPS, à travers des montagnes presque verticales et garanties impraticables en périodes de pluie ; trouver le bon endroit au milieu de la nuit ; dormir sur la banquette arrière de la voiture pour arriver tôt le matin au point de contrôle où nous avions rendez-vous. Rien n’aurait été pire que de les manquer. J’ai donc parcouru l’île en long, en large et en travers, et, comme mes deux coachés, j’ai à peine dormi pendant trois nuits.
Comment peut-on réagir lorsqu’on doit s’arrêter après 100 km de course parce qu’on s’est gravement blessé au pied et qu’il est impossible de continuer ? Comment surmonter le sentiment d’échec ? La plupart des gens disent : « Wow, 100 km et quelques mètres de dénivelé en plus, c’est vraiment génial ! » Mais pour un coureur qui n’a pas atteint son objectif, c’est tout autre chose. La frustration est alors immense. Il s’agit maintenant de mettre les choses en perspective, de les réorganiser dans sa tête et dans son cœur. Qu’est-ce que j’en retire ? Quelles leçons puis-je en tirer pour moi-même ? Ce qui est important, c’est la façon dont on traite ces expériences, y compris les défaites.
Que se passe-t-il si l’on a finalement besoin de huit heures de plus au lieu des 42 prévues, et que l’on atteint finalement l’objectif avec 50 heures ? C’est précisément ce qui est arrivé à mon deuxième candidat. Heureusement, il a quand même pu se réjouir sans mesure ; il était très heureux et très fier. Et moi dans tout ça ? Moi aussi ! Car ce qui m’importait avant tout, c’était qu’il franchisse la ligne d’arrivée en bonne santé. Passer la ligne d’arrivée ? Mieux encore : il a littéralement franchi la ligne d’arrivée en flottant. Ce fut un moment merveilleux pour tous les participants !
* Chères lectrices, chers lecteurs ! Dans les textes de mon blog, j’utilise alternativement la forme féminine et masculine. J’ai fait ce choix afin de ne pas perturber le flux de lecture par des *femmes ou des variations similaires du genre.
