Sie wollen genau wissen, wo die Wege Ihrer Mitarbeiter:innen hinführen? Verabschieden Sie sich von diesem Gedanken! Ihr Ass im Ärmel heißt Agilität. Menschen verändern sich, entdecken neue Interessen und Talente. Enge Strukturen und starre Stellenprofile ersticken Weiterentwicklung und Potenziale. Der Weg zu erfolgreichem Talentmanagement läuft also nicht über die Vorgabe oder Planung von Karrieren, sondern darüber, dass das Topmanagement seinen Mitarbeitenden Lernprozesse und Entwicklung ermöglicht. Stichwort „Co-Creation“ statt Wasserfall-Konzeption.
In diesem Prozess steht neben dem transparenten Austausch zwischen Führungskräften der Dialog auf Augenhöhe im Fokus. Wenn Unternehmen beispielsweise spannende Weiterentwicklungsoptionen wie cross-funktionale und cross-nationale Wechsel anbieten, locken spannende Herausforderungen, von denen Talente wichtige Erfahrungen mitbringen. So lässt sich sukzessive ein systematisches Talentmanagement aufbauen, in dem Personalentwicklungsformate Stück für Stück Form annehmen.
Raum für Talent und Transparenz
Wer aktuell nach Talenten sucht, weiß um die Relevanz, seine Personalentwicklung modern und attraktiv zu gestalten. Dabei gilt es, intern die Augen offen zu halten und im Austausch zwischen Führung, HR-Abteilung und Mitarbeitenden zu sein, um Talente frühzeitig zu erkennen, zu fördern und zu binden. Nur so können Unternehmen Arbeitsleistung und -zufriedenheit steigern und Fluktuation entgegenwirken. So flexibel die Möglichkeiten für Mitarbeitende sein sollten, so hilfreich ist die Bereitstellung eines systematischen Prozesses und diagnostischer Methoden. Ich nenne sie die Talentpipeline. Sie lässt sich aber auch ausgezeichnet als Kreislauf darstellen.
Zu Beginn (und immer wieder im Verlauf) der agilen und systematischen Personalplanung sollte die Frage stehen, an welchen Stellen zukünftig hochqualifiziertes Personal benötigt wird. Mit einem offenen Blick im Unternehmen lassen sich Talente innerhalb und außerhalb langfristig identifizieren und gewinnen. Der nächste Schritt wäre die Vorbereitung und Entwicklung: Was brauchen die Mitarbeitenden, um ihr Potenzial voll zu entfalten? Im weiteren Verlauf können die Talente sukzessive an den Stellen eingesetzt und begleitet werden, wo ihre Stärken gut zu den Arbeitsanforderungen passen. Dieser Fit sollte durch Evaluierung und Weiterentwicklung immer wieder überprüft werden: Durch einen Ist-Soll-Abgleich lässt sich der Talentmanagementprozess so immer wieder nachjustieren.
Individuell und passgenau planen
Unternehmen unterscheiden sich inhaltlich, in Arbeitsweise und Kultur. Umso wichtiger, dass die Talentpipeline dazu passt. Zu Beginn eines jeden Talentmanagementprozesses steht also die Definition einer individuellen Strategie, die Belegschaftsstruktur, Personalbedarf und Schlüsselpositionen definiert. Um derlei Prozesse zu erleichtern, gibt es Tools wie beispielsweise die 9-Box-Grid von McKinsey, mit deren Hilfe Talente in Bezug auf Potenzial und Leistung definiert werden. Mit einem solchen Überblick ausgestattet, lassen sich Programme gestalten, um die ausgewählten Mitarbeiter:innen weiterzuentwickeln und sichtbar zu machen.
Für eine erfolgreiche Umsetzung sollten sämtliche Stakeholder (Führungskräfte, Betriebsrat, Kommunikation und operatives HR) in diesen Prozess eingebunden werden. Insbesondere das Topmanagement sollte hinter der Strategie stehen und sie aktiv in der Umsetzung fördern.
Wie sich eine solche Strategie in der Praxis umsetzen lässt, lesen Sie in meinem dritten Blogbeitrag zum Thema. Sie können nicht warten? Dann melden Sie sich gern bei mir: mp Executive Coaching & Organisational Development: mail@marion-pohl.com
Foto © Pexels-Khoa-Vö
Wie Sie Talent in Ihrem Unternehmen identifizieren und voranbringen
Nahezu jedes Unternehmen kennt mittlerweile das Ringen um talentierte Fachkräfte. Bereits seit geraumer Zeit stehen Firmen vor den Herausforderungen, die demografischer Wandel, globaler Wettbewerb, Strukturwandel sowie Technologieschübe und Digitalisierung mit sich bringen. Auch hier hat Corona wie ein Brennspiegel auf einen bestehenden Missstand gewirkt und führt zu Umsatzeinbußen in vielen Branchen. Wie Unternehmen dem vorbeugen können? Ein vorausschauendes und strategisches Talent Management ist der richtige Ansatz.
Das Einmaleins professioneller Personalentwicklung
Doch Talentförderung und -bindung lassen sich nicht von einem Tag auf den nächsten in eine Unternehmensstruktur implementieren. Schließlich müssen nicht nur Budgets eingeplant werden, sondern auch eine klare Kommunikationsstrategie auf allen Unternehmensebenen. Denn was helfen die besten Maßnahmen, wenn die Mitarbeiter:innen von ihnen nichts wissen? Es geht also um ein fein justiertes Zusammenspiel von Führungskräften, Personalabteilung und potenziellen Talenten.
Doch zunächst gilt es, Potenzialkandidat:innen zu identifizieren, und diese Aufgabe liegt ganz klar im HR und bei den Führungskräften. Vier Kriterien definiert die aktuelle Literatur als zwingend für das Erkennen der Talente von morgen: Potenzial, Leistung, Wille und Befähigung.
Beginnen wir mit den Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter:innen: Neben kognitiven, emotionalen und sozialen Kompetenzen sollte auch die Befähigung zur Personalführung im aktuellen Arbeitskontext erkennbar sein. Damit ausgestattet lässt sich dann die Leistung beobachten, ein Ist-Stand ableiten und über einen längeren Zeitraum beobachten. Auf dieser Basis können Sie das Potenzial in zukünftigen Situationen besser einschätzen und Entwicklungsmöglichkeiten erkennen. Ist dann noch der Wille dazu vorhanden, sich weiterzuentwickeln, haben Sie es mit ziemlicher Sicherheit mit einem High-Potential zu tun.
Viel mehr als ein guter Riecher
Es gibt Zitate, die merkt man sich. Meistens kommen sie aus der Praxis. In diesem konkreten Fall sagte mal ein Vorgesetzter zu mir: „Das Wichtigste beim Talentmanagement ist, die Menschen zu erkennen, sie richtig einzuschätzen und damit aussagefähig zu sein.“ So einfach das klingt, so komplex ist es – wie alles, was mit Menschen zu tun hat. Hat man das geschafft, gilt es schließlich „nur“ noch, diese Mitarbeiter:innen mit den Anforderungen und Bedarfen des Unternehmens geschickt zu verknüpfen. Es kann zu einer der schwierigsten Aufgaben gehören, potentielle Kandidat:innen im Unternehmen gut zu platzieren.
Soweit die Theorie. Wie das in der Praxis aussehen kann, lesen Sie in meinem nächsten Blogbeitrag zum Thema Talentmanagement. Sie können nicht warten? Dann melden Sie sich gern bei mir: mp Executive Coaching & Organisational Development: mail@marion-pohl.com
Foto: ©Frank Petzke -Australien
Zwei Sportler*, zwei Geschichten: Coaching auf einer der anspruchsvollsten Laufstrecken der Welt – beim Grand Raid bringen 165 km und 9.600 Höhenmeter Läufer ans Limit.
Verrückt? Bewundernswert? Die Meinungen gehen auseinander, wenn ich vom „Grand Raid –Diagonales des Fous“ erzähle, bei dem ich zwei Topläufer begleite. Die „verrückte Diagonale“ wartet mit einer Länge von 165 km auf, dazu kommen fast 10.000 Höhenmeter. Wieso zum Teufel tut man sich das an? Was ist die Motivation?
Als ich meine beiden Coachees aus Toulouse traf, stellte ich ihnen genau diese Frage. Denn wie sollte ich sie mental auf dieser Strecke betreuen, wenn ich nicht wusste, was sie antreibt? Die Antworten der beiden waren ähnlich: Es geht darum, die eigenen Grenzen zu erfahren und kennenzulernen. Zu wissen, dass man es schaffen kann, obwohl der Körper schon müde ist, dass man mit mentaler Stärke immer noch ein Stückchen weiterkommt, wenn man nicht aufgibt. Ein solcher Lauf ist eine Erfahrung fürs Leben: Mit diesem Wissen lässt sich so manche Situation gut meistern.
Was für eine Trauminsel! La Réunion, gelegen mitten im indischen Ozean, umzingelt von Haien. Auch ein Beweggrund für meine beiden Sportler: neue Landschaften mal anders zu erkunden – nämlich laufend. Meine Aufgabe vor Ort: Neben der Lieferung von Wechselkleidung und Essen war ich für „gute Worte“ zuständig. Eigentlich das Wichtigste: die mentale Unterstützung, die Motivation. Aber wann weiß man, ob jemand noch kann oder eigentlich besser aufhören sollte? Das sollte ich herausfinden, indem ich immer wieder ein paar Kilometer mitlief, einfach an der Seite der beiden war und die richtigen Worte fand.
Für mich war es Abenteuer und Verantwortung zugleich. Ohne GPS und wie früher mit der Karte nachts durch die Berge zu fahren, die fast senkrecht in die Höhe ragten und garantiert während Regenzeiten nicht passierbar sind; den richtigen Ort zu finden mitten in der Nacht; auf der Rückbank des Autos zu schlafen, um morgens früh pünktlich am Checkpoint zu sein, an dem wir verabredet waren. Nichts wäre schlimmer gewesen, als die beiden zu verpassen. So fuhr ich kreuz und quer über die Insel und habe – wie meine beiden Coachees drei Nächte kaum geschlafen.
Was macht das mit jemandem, der nach 100 km aufhören muss, weil er sich den Fuß so schlimm verletzt hat, dass an Weiterlaufen schlichtweg nicht zu denken ist? Wie geht man mit dem Gefühl um, es nicht geschafft zu haben? Die meisten Menschen sagen „Wow, 100 km und dazu noch einige Höhenmeter, das ist doch ausgesprochen klasse!“ Doch in einem Läufer, der sein Ziel nicht erreicht hat, sieht es anders aus. Die Frustration ist riesig. Jetzt geht es darum, die Dinge in Relation zu setzen, im Kopf und Herzen neu zu ordnen. Was nehme ich daraus mit? Was bedeutet es für mich und was kann ich davon lernen? Wichtig ist doch, wie man solche Erlebnisse und auch die Niederlagen verarbeitet.
Und was passiert, wenn man statt der avisierten 42 Stunden letztlich acht mehr braucht schließlich mit 50 Stunden das Ziel erreicht? So erging es meinem zweiten Kandidaten. Glücklicherweise konnte er sich trotzdem maßlos darüber freuen, war überglücklich und sehr stolz. Und ich? Ebenfalls! Denn mir war in erster Linie wichtig, dass er gesund durchs Ziel läuft. Durchs Ziel läuft? Es kam sogar noch besser: Er schwebte regelrecht über die Ziellinie. Ein wunderbarer Moment für alle Beteiligten!
* Liebe Leserinnen und liebe Leser! In meinen Blogtexten benutze ich abwechselnd die weibliche und männliche Form. Ich habe mich dafür entschieden, um den Lesefluss nicht durch *innen oder ähnliche Variationen des Genderns zu stören.
