Vous souhaitez savoir exactement où en viennent les parcours de vos collaborateurs ? Laissez tomber cette idée! Votre atout majeur? La réactivité. Les gens changent ; ils se découvrent de nouveaux centres d’intérêt et de nouvelles compétences. Les structures restrictives et les profils professionnels rigides étouffent le développement et le potentiel. La voie vers une gestion des talents réussie ne passe donc pas par l’imposition ou la planification de carrières, mais par la capacité du top management à permettre à ses collaborateurs d’apprendre et de se développer. Le mot-clé est la «co-création» plutôt que la «conception en cascade».
Dans ce processus, l’accent est mis non seulement sur un échange transparent entre les cadres, mais également sur un dialogue d’égal à égal. Les entreprises qui proposent des opportunités de développement stimulantes, telles que des mutations inter-fonctionnelles et transnationales, offrent des défis intéressants qui permettent aux talents d’acquérir une expérience précieuse. De cette manière, une gestion systématique des talents peut être mise en place progressivement, dans laquelle les concepts de développement du personnel prennent peu à peu forme.
Quiconque recherche actuellement des talents sait combien il est important de rendre le développement de son personnel moderne et attrayant. Dans ce contexte, il est essentiel de rester vigilant en interne et de maintenir un dialogue constant entre la direction, le service des ressources humaines et les collaborateurs afin d’identifier, de promouvoir et de fidéliser les talents dès les premières étapes. C’est le seul moyen pour les entreprises d’accroître la performance et la satisfaction au travail, et de lutter contre les fluctuations. Aussi flexibles que doivent être les options offertes aux employés, il est également utile de mettre en place un processus systématique et des méthodes de diagnostic. C’est ce que j’appelle le « pipeline des talents », mais on peut aussi concevoir cela comme un cycle.
Dès le début (et à chaque étape) d’une planification judicieuse et systématique des effectifs, il convient de se demander quels postes requièrent des collaborateurs hautement qualifiés à l’avenir. Une veille active permet d’identifier et d’attirer, à long terme, les talents internes et externes à l’entreprise. L’étape suivante consiste à préparer et à développer les conditions nécessaires pour permettre aux collaborateurs de développer pleinement leur potentiel. Les talents peuvent ensuite être successivement déployés et accompagnés aux postes où leurs atouts correspondent bien aux exigences du travail. Cette adéquation doit être continuellement vérifiée par le biais d’une évaluation et d’un développement ultérieur : le processus de gestion des talents peut ainsi être ajusté en permanence en comparant la situation actuelle et la situation souhaitée.
Les entreprises se distinguent par leur contenu, leur mode de fonctionnement et leur culture. Il est donc d’autant plus important que le pipeline de talents soit adapté à leur fonctionnement. Tout processus de gestion des talents commence donc par la définition d’une stratégie individuelle, qui permet d’établir la structure des effectifs, les besoins en personnel et les postes clés. Pour faciliter ce processus, il existe des outils tels que la grille à 9 cases de McKinsey, qui permet d’évaluer les talents en termes de potentiel et de performance. Une telle vue d’ensemble permet de concevoir des programmes visant à développer et à mettre en lumière les collaborateurs sélectionnés.
Pour garantir une mise en œuvre réussie, toutes les parties prenantes devraient être impliquées dans ce processus: les cadres, le comité d’entreprise, les services de communication et les RH opérationnelles. Le top management, en particulier, devrait soutenir la stratégie et la promouvoir activement dans sa mise en œuvre.
Pour savoir comment mettre en œuvre une telle stratégie dans la pratique, lisez mon troisième article de blog sur le sujet. Vous n’avez pas pu attendre ? Alors n’hésitez pas à me contacter : mp Executive Coaching & Organisational Development: mail@marion-pohl.com
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Leadership virtuel : comment ça marche ? Quels outils permettent de rester en contact lorsque les contacts physiques sont interdits ? Comment collaborer au mieux à distance ? En tant que coach exécutif, je conseille des cadres issus de secteurs d’activité très variés. J’ai discuté avec certains d’entre eux des formes de travail en équipe qu’ils ont choisies pendant le confinement dû à la pandémie de coronavirus. Dans la quatrième partie de la série « Leadership virtuel », je vous présente une sélection de conseils de dirigeants concernant les solutions de groupware les plus efficaces, sans bien sûr prétendre à l’exhaustivité.
De nos jours, la visioconférence est devenue le moyen privilégié de réunion. Ainsi, les gens peuvent se réunir, au moins virtuellement. Mais quels sont les outils disponibles et quelles sont les expériences qui en ont été faites ? Mes clients* et moi avons utilisé Google Meet, Microsoft Teams, Skype Entreprise, GoToMeeting, Slag et, bien sûr, Zoom. Toutes ces applications offrent aux participants la possibilité d’échanger par chat pendant la conférence.
Google Meet a été salué pour sa simplicité et sa rapidité d’utilisation. Il permet de réaliser des visioconférences entre un collaborateur et son manager, une petite équipe ou un grand groupe jusqu’à 250 personnes.
Les utilisateurs de Microsoft Teams peuvent voir jusqu’à neuf participants simultanément grâce à la fonction conférence. Cependant, la communication non verbale était plus difficile en raison de la petite taille par défaut des images. L’application s’est néanmoins révélée performante pour les communications internationales, permettant notamment de communiquer avec des entreprises partenaires externes, y compris en Asie.
«GoToMeeting» a été mentionné comme deuxième option pour l’organisation de conférences formelles. Cet outil permet également de faire intervenir plusieurs orateurs en même temps. La version payante permet de réunir jusqu’à 250 participants. Toutes les solutions de vidéoconférence susmentionnées exigent que la réunion soit programmée à l’avance et que les participants la rejoignent dès le début.
Zoom est une autre solution logicielle de visioconférence haute résolution. C’était mon outil de prédilection, car il permet non seulement la visioconférence haute résolution, mais aussi le travail d’équipe virtuel et les formations en ligne. Le prix du forfait mensuel dépend du nombre de participants (jusqu’à 200) ; une version gratuite permet des conférences de 40 minutes. L’avantage décisif pour moi était que Zoom propose une « salle de réunion ». Il s’agit d’une salle virtuelle séparée dans laquelle les participants peuvent se retirer pour discuter en petits groupes, ce qui est extrêmement utile pour clarifier certains points rapidement et efficacement.
L’une des personnes interrogées a décrit Slag comme son « outil préféré » pour la communication interne. Il permet une communication très directe, seul l’interlocuteur est affiché. Elle l’a trouvé rapide et facile à utiliser : il n’est pas nécessaire de planifier une réunion à l’avance, car on peut appeler ses collègues spontanément. C’est un atout indéniable lorsqu’un problème doit être résolu rapidement lors d’une conversation en face à face.
Surtout au cours des premières semaines du confinement, nombre de mes clients ont signalé avoir été bombardés sur tous les canaux : e-mail, chat, téléphone, vidéo, SMS et téléphone portable. Il est vite devenu évident qu’il était nécessaire de disposer d’outils pour mieux coordonner les documents, travailler ensemble à l’écran sur des présentations et bien plus encore.
«Nous avons rapidement cherché à créer une structure et avons travaillé avec des plateformes telles que Sharepoint, One Drive, ainsi que d’autres méthodes agiles. Cela nous permet non seulement d’envoyer des documents, mais aussi de les stocker et de les classer». (AH, responsable logistique)
«L’année dernière, nous avons entièrement basculé sur GSuite, et les applications de communication et de collaboration nous sont désormais d’une aide précieuse. Google Meet permet notamment d’organiser des visioconférences rapides et simples. Le stockage de fichiers sur GDrive permet de modifier des documents ensemble, voire simultanément, ce qui favorise le travail à distance. Nous avons également déjà organisé des ateliers à l’aide de tableaux blancs virtuels avec Microsoft Sticky Notes pour réaliser des brainstormings virtuels.» (VF, responsable des ressources humaines dans l’industrie aéronautique)
Alors que les post-it numériques, comme les Sticky Notes, vous permettent de prendre des notes à tout moment directement sur votre propre ordinateur, les tableaux blancs virtuels, tels que ceux de Microsoft Teams, sont un excellent moyen de capturer, de trier et de structurer les idées échangées. Contrairement à une séance de brainstorming en réunion physique, ici, tout le monde contribue, et personne n’a besoin d’être le secrétaire au tableau. Trello est une autre option intéressante:
«Nous avons préféré utiliser Trello pour structurer nos projets. Les projets peuvent être divisés en étapes individuelles, appelées « cartes Trello », et l’avancement peut être suivi à tout moment. Il est possible d’ajouter directement aux cartes des commentaires, des pièces jointes, des dates d’échéance et bien plus encore.» (JF, directeur d’une entreprise d’import-export)
La liste est loin d’être exhaustive, mais la multitude de solutions mentionnées dans cet article montre que le monde de la technologie est prêt depuis longtemps pour le travail réactif. Certaines de ces options logicielles étaient déjà utilisées avant la crise sanitaire, mais c’est la situation d’urgence provoquée par la pandémie qui nous a contraints à nous y intéresser de plus près. Tous les répondants ont déclaré vouloir les utiliser davantage à l’avenir et tester de nouvelles solutions de temps à autre. Alors, en route pour la vie professionnelle réactive!
Dans le cadre de mon activité d’enseignante à la Haute École d’économie et de gestion (FOM), j’ai étudié de près le leadership virtuel. En tant que coach exécutif, je suis également confrontée au quotidien au travail pratique des cadres. La pandémie a placé tous les cadres devant des défis totalement nouveaux : le travail numérique est devenu une réalité du jour au lendemain. J’ai discuté avec certains d’entre eux des défis actuels auxquels ils sont confrontés et j’en ai résumé les résultats dans cette série de blogs.
Dans le prochain et dernier volet de ma série de blogs sur le « Leadership virtuel », je résume mes expériences et mes conseils sur le « Leadership à distance ».
* Chères lectrices, chers lecteurs ! Dans les textes de mon blog, j’utilise alternativement la forme féminine et masculine. J’ai fait ce choix afin de ne pas perturber le flux de lecture par des *femmes ou des variations similaires du genre.
Dans le cadre de ma série de blogs « Leadership virtuel », j’explore différents aspects de la collaboration à distance. L’impulsion est donnée, entre autres, par mon travail de maître de conférences à la FOM (université spécialisée en économie et gestion). Mais bien sûr, le coronavirus a également contribué à mettre ce thème en avant. En effet, si la pandémie a été lourde de conséquences dans le monde entier, elle a également modifié durablement le monde du travail.
Ce qui est surprenant, c’est que la palette des défis et des opportunités est large, allant de la perte d’informations à l’acquisition de nouvelles compétences pour les employés*. Au cours de mes échanges avec mes clientes, j’ai pu mieux cerner les changements les plus importants et diffuser leurs conseils pratiques dans ma série de blogs «Leadership virtuel», concernant notamment l’organisation des réunions et les logiciels à recommander. Alors, comment préparer les cadres à ce monde du travail en pleine mutation?
Maintenir le contact sans avoir de contact personnel est un exercice d’équilibriste. Les formations de cadres devraient donc fortement mettre l’accent sur l’interaction humaine. Comment établir et renforcer l’engagement et le lien avec les collaborateurs ? Commençons par le plus simple : mes clients recommandent un entretien téléphonique (ou vidéo) personnel au moins toutes les deux semaines, ou mieux encore, une fois par semaine, même s’il n’y a pas de sujets immédiats à aborder. Ces appels peuvent également porter sur des sujets privés:
«J’ai une équipe mixte composée de jeunes collègues et de collègues plus âgés et plus expérimentés. Les plus jeunes ont besoin de plus d’accompagnement, tandis que les plus âgés ont traversé plusieurs crises. Je consacre plus de temps à chaque employé qu’auparavant : je téléphone régulièrement à l’équipe toutes les deux semaines, soit 28 personnes à 30 minutes chacune. Cependant, nous n’avons guère eu l’occasion de discuter des objectifs de développement à long terme, car la période est également une lutte pour la survie. Un collaborateur, par exemple, était en chômage partiel complet. Il était déstabilisé et craignait d’être licencié. Ces sujets et ces émotions doivent désormais faire l’objet d’une attention particulière. Un autre défi consiste à dialoguer avec les loups solitaires : les accompagner là où ils sont, rester en contact avec eux et leur laisser aussi l’espace pour aborder des sujets privés.»
(BW, responsable régional d’une équipe de consultants dans le secteur informatique)
De tels entretiens potentiellement à tension requièrent tact et sensibilité, surtout lorsque les signes non verbaux ne peuvent pas être interprétés, comme par exemple au téléphone. Lors d’un appel vidéo, il est plus facile d’y réagir et de les reconnaître.
«Il faut accorder de l’importance à adapter sa gestion en fonction de la situation et à tenir compte des différentes personnalités. Je m’efforce d’avoir une interaction égalitaire et d’éviter les formulations qui suggèrent une relation patron-employé. Les changements de perspective m’aident à faire preuve d’empathie envers mes collaborateurs. J’y parviens en abordant des thèmes communs, comme les questions familiales et personnelles telles que la garde des enfants. Il est important de faire de la place aux sujets qui préoccupent les individus et qui leur tiennent à cœur. La communication peut parfois être légère et s’éloigner des faits concrets.»
(BW, responsable régional d’une équipe de consultants dans le secteur informatique)
Mais comment communiquer avec succès au sein d’un cercle plus large ? Les conférences numériques ont leurs pièges, comme le savent tous ceux qui y ont participé ces derniers mois.
«Les réunions virtuelles sont nettement plus fatigantes que les réunions traditionnelles et nécessitent davantage de discipline de la part de chacun. Des règles simples permettent de les structurer : écouter les autres, ne pas parler trop longtemps, rester concentré sur le sujet, etc. Je pense également qu’il est particulièrement important et utile de limiter le nombre de participants : qui est vraiment concerné par le sujet de la réunion ? Il est également judicieux que quelqu’un de l’équipe se charge de la modération, et pas le cadre.»
(BW, responsable régional d’une équipe de consultants dans le secteur informatique)
Voilà pour les conseils concernant la communication interpersonnelle par appel audio ou vidéo. Cependant, parvenir à une proximité à distance est un défi. J’ai eu de bonnes expériences avec les événements de renforcement de l’esprit d’équipe. Il n’est pas nécessaire qu’ils soient extravagants ; cuisiner ensemble, par exemple, est toujours extrêmement enrichissant. Pendant que le collègue des ressources humaines coupe la coriandre et que le membre de l’équipe créative débouche le vin de cuisine, les sujets personnels peuvent être discutés beaucoup plus facilement. Mais est-ce aussi possible virtuellement ? La réponse est oui, bien sûr ! En fait, c’est facile à mettre en œuvre. Je me suis inspirée de «COOKZU» : une émission de streaming dans laquelle on apprend à cuisiner, présentée par Bernhard Moser, directeur du festival eat!berlin, et Daniel Finger, animateur à Radio Eins. (Le nom de l’émission, « cookzu », sonne comme l’impératif « regarde ! » en allemand). Ils parlent avec une telle décontraction de poulet au Traminer et de saltimbocca de lotte — vous pourriez le faire avec vos collègues.
À l’ère du télétravail et de la collaboration à distance, la communication écrite est plus importante que jamais. Il est alors essentiel d’opter pour un style de rédaction clair et précis. C’est la raison pour laquelle je conseille aux cadres de renforcer leurs compétences en la matière. Ce sont souvent les petits détails qui font la différence dans la réussite d’un texte de projet, d’une lettre de motivation ou même d’un e-mail, la forme de communication écrite la plus rapide. Pour obtenir des retours sur mes textes, je fais personnellement appel à l’expertise de ma rédactrice de confiance, Natalie Fingerhut. Elle me donne également des conseils et des astuces pour communiquer avec succès.
Autrefois, lorsqu’une équipe avait réussi à convaincre un client lors d’un pitch, ils se rendaient peut-être ensuite au restaurant du quartier pour trinquer ensemble. Mais que se passe-t-il si le pitch a eu lieu en ligne et que tout le monde se déconnecte ensuite de la réunion de l’équipe MS ? Une réunion virtuelle supplémentaire est alors nécessaire pour célébrer l’événement. Même sans trinquer à l’aide de mojitos, il est important de thématiser les réussites, car elles soudent les équipes. Cet espace (virtuel) de retour d’information des deux parties est également très important, même si tout ne s’est pas déroulé comme prévu. Y a-t-il un autre lieu où les compétences de chaque membre de l’équipe peuvent être mises en évidence ?
Renforcez votre équipe en vous concentrant sur vos réussites collectives, car cela ne rend non seulement vos employés heureux !
Vous souhaitez en savoir plus sur le leadership virtuel ? Lisez sans plus tarder les quatre premiers articles de ma série sur le sujet : « Du télétravail au télétravail – Le leadership virtuel : un défi porteur d’opportunités », « Envie de développer vos compétences ? C’est parti ! Le leadership virtuel dans l’entreprise 2.0 » et « Est-ce le nouveau travail ? Comment le travail virtuel devient une réalité suite à une crise », ainsi que « Vidéoconférence, chat, etc. : les solutions logicielles en pratique ». J’espère que vous apprécierez cette lecture et qu’elle vous inspirera.
Cela vous intéresse ? Ou avez-vous besoin d’aide pour le coaching, le processus de changement ou le développement d’équipe ? N’hésitez pas à m’envoyer un message: mail@marion-pohl.com
* Chères lectrices, chers lecteurs ! Dans les textes de mon blog, j’utilise alternativement la forme féminine et masculine. J’ai fait ce choix afin de ne pas perturber le flux de lecture par des *femmes ou des variations similaires du genre.
Le concept d’« Open Leadership » est basé sur la confiance mutuelle. Cela exige de la part du dirigeant un haut degré d’ouverture dans le dialogue et la gestion des relations. Les collaboratrices* peuvent – et doivent – assumer des tâches de contrôle, travailler et prendre des décisions de manière aussi autonome que possible. Le terme technique de ce concept de leadership, apparu en 2010, tient en quatre lettres : HERO est l’abréviation de « Highly Empowered and Resourceful Operatives ». Ce concept vise à confier de nouvelles tâches de contrôle et de coordination aux employés capables de travailler de manière autonome et possédant les compétences correspondantes.
En bref : jusqu’à présent, il s’agissait d’organiser consciemment accomplissement des tâches. Le Web 2.0, en revanche, permet un développement largement non planifié et autonome. La capacité d’autogestion des équipes est accrue.
Le leadership virtuel est donc étroitement lié au lâcher-prise. La confiance mutuelle est indispensable. Diriger avec attitude, et ce même à distance numérique, est ici la meilleure approche. Mais comment mettre en œuvre et soutenir cette approche dans un contexte virtuel ? La distance géographique et temporelle des actrices complique considérablement ce processus. Les mots-clés sont les suivants : une bonne communication, de l’empathie et de la compréhension. En pratique, une boîte à outils utile est à la disposition des personnes concernées pour renforcer ces trois facteurs.
Les réunions de lancement se tiendront également à distance. La définition commune des objectifs et des attentes renforce le développement de l’équipe. Par la suite, des réunions régulières (virtuelles) permettront d’impliquer l’équipe dans les progrès et les idées. Les « check-in » permettent de tenir tous les membres de l’équipe informés et d’attribuer efficacement les tâches et les responsabilités. Dans des périodes de crise comme celle-ci, où tous les collaborateurs travaillent à domicile, un « check-in » matinal avec tous les membres de l’équipe aide à bien commencer la journée. D’ailleurs, des liens ont été scientifiquement prouvés entre la fréquence des interactions et la performance des collaborateurs.
Il est clair que le leadership dans un contexte virtuel ne se limite pas à la répartition des tâches. Les compétences en communication, comme l’écoute, deviennent de plus en plus importantes pour sonder et comprendre les points de vue des membres de l’équipe. Contrôler à distance l’avancement des travaux est une prouesse qui requiert de l’habileté. Et laisser suffisamment de liberté à ses collaboratrices, surtout en matière d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, n’est pas chose facile. Avec l’entreprise 2.0, les dirigeants évoluent de plus en plus vers le rôle de mentor et de coach.
Bien sûr, rien ne vaut une conversation en face à face. Mais que faire alors si cela n’est pas possible en raison de la pandémie de Covid-19 ? Un appel téléphonique rapide ou un bref courriel peuvent suffire pour une simple concertation. Mais que faire lors d’un entretien délicat avec un collaborateur ou lors de la discussion d’une nouvelle tâche complexe ? Dans ce cas, la communication non verbale est un élément essentiel de l’entretien. Dans le contexte actuel, la visioconférence est donc effectivement toujours une solution adéquate.
Des conseils pratiques pour vous préparer, en tant que leader, aux défis du monde du travail virtuel seront donnés la semaine prochaine dans la troisième partie de ma série de blog «Leadership virtuel».
Lors de la préparation de mon premier cours en ligne sur le thème du « leadership virtuel » à la FOM Haute École d’Économie et de Gestion, qui a donné naissance à cette série de blogs, j’ai exploré des idées passionnantes des auteurs suivants:
Peter M. Wald, Lang, R., Rybnikova, I. (2014): Aktuelle Führungstheorien und -konzepte, Wiesbaden
Buhse, W. (2014). Management by Internet. Kulmbach: Plassen
* Chères lectrices, chers lecteurs! Dans les textes de mon blog, j’utilise alternativement la forme féminine et masculine. J’ai fait ce choix afin de ne pas perturber le flux de lecture par des *femmes ou des variations similaires du genre.
Frithjof Bergmann, père fondateur du mouvement New Work, a développé sa théorie sur ce nouveau concept de travail il y a plus de 40 ans. Aujourd’hui âgé de près de 90 ans, il est très sollicité en tant qu’orateur pour des conférences et dans de grandes agences. L’avènement de la numérisation a rendu son idée de la liberté personnelle des employés à nouveau pertinente, avant qu’une pandémie ne conduise à une mise en œuvre partielle du New Work dans le monde du travail. Cela peut sembler simple, mais quels sont les défis à relever ? J’ai discuté de ce sujet avec des dirigeants de différents secteurs d’activité.
Le passage d’activités non seulement stratégiques, mais aussi opérationnelles au travail à domicile est une nouveauté fondamentale. Si, jusqu’à présent, les heures de travail à domicile étaient principalement consacrées à des activités nécessitant calme et concentration (par exemple, la rédaction d’un concept), soudain, toute activité professionnelle doit se dérouler dans l’isolement domestique — que cela plaise ou non. Comment structurer face à cette situation?
Presque partout, des réunions virtuelles quotidiennes ont eu lieu sous des noms les plus divers – du « Daily Meeting » du matin au « Daily Stand-up » en passant par le « Check-in » – : les gens* ont pu se mettre au courant par visioconférence, présenter des résultats intermédiaires et même parfois aborder des questions personnelles. La plupart ont noté une augmentation de la fréquence des réunions, mais une tendance à la réduction de leur durée.
«Nous avons augmenté le nombre de réunions d’équipe hebdomadaires par visioconférence, car dans la situation économique critique actuelle, il est important de rester informé en temps réel.» (VF, responsable des ressources humaines dans l’industrie aéronautique)
Ce qui manquait cruellement, c’étaient les brefs échanges lors de la pause café. Les informations qui parvenaient ainsi aux bons destinataires étaient souvent tout simplement perdues. Des formats informels comme le « Café virtuel » ou le « Coffee Chat » devraient y remédier, tout comme, sur une base volontaire, des formats comme le « Virtual After-Work » avec du vin et de la bière. La fonction de chat a connu un véritable renouveau dans les logiciels de groupe tels que MS Teams, car elle offrait aux utilisateurs un moyen simple de discuter et de résoudre les problèmes rapidement et efficacement.
Ce qui a manqué à de nombreux employés pendant la crise du Covid, c’est l’échange privé. Certains cadres ont compris le dilemme et ont créé des formats souples sur une base volontaire. Dans le « Coffee Chat » d’une compagnie aérienne, l’accent était mis sur l’échange d’informations personnelles:
«Notre Coffee Chat ne concerne pas le travail. Nous échangeons nos points de vue sur la manière dont nous gérons la situation liée au coronavirus, nous rions ensemble, nous nous donnons des conseils sur les plats à cuisiner à la maison, etc.» (VF, responsable des ressources humaines dans l’industrie aéronautique)
Presque tous les dirigeants interrogés évoquent une nouvelle dimension de la communication privée : la garde des enfants ou les soins aux membres malades de la famille sont soudainement devenus beaucoup plus compliqués, ce qui aggrave les conditions de travail. En bref, des sujets qui étaient rarement abordés par le passé au travail trouvent désormais leur place, avec une oreille attentive de la direction.
«J’essaie de changer de perspective et de me mettre à la place de mes employés. La communication non verbale fait cruellement défaut. Pour établir et maintenir un lien, j’essaie de trouver un terrain d’entente, comme la garde d’enfants.» (BW, responsable régional d’une équipe de conseil dans le secteur informatique)
En général, tous les répondants ont perçu la nouvelle situation comme un équilibre modifié entre présence et éloignement, confiance et suivi. Le fait d’avoir un appel téléphonique avec chaque employé au moins une fois par semaine s’est avéré être un bon rythme pour maintenir un bon contact.
«Le leadership doit être envisagé dans un contexte plus large. Il est important de veiller à maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie familiale avec des enfants ou des parents à charge. Et d’en parler : comment prendre soin de soi, surtout en cette période?» (AH, responsable en logistique)
L’idée originale du « New Work », telle que Bergmann l’a conçue il y a 40 ans, s’est donc rapprochée de nous en raison de la crise. Cette définition va bien au-delà de l’accent jusqu’alors largement mis sur le travail réactif et le télétravail, car elle repose sur une compréhension plus approfondie du leadership:
«Je tiens à transmettre ce message: mon interlocuteur est un être humain. J’adopte une vision globale de la situation et j’ai confiance en lui.» (JF, directeur d’une entreprise d’import-export)
En fin de compte, tous les cadres interrogés ont perçu la crise comme une opportunité de mettre en place un nouveau modèle de leadership plus personnel et plus conscient, malgré les défis et les difficultés engendrés.
Dans le cadre de mon activité d’enseignante à la Haute École d’économie et de gestion (FOM), j’ai étudié de près le leadership virtuel. En tant que coach exécutif, je suis également amenée à travailler au quotidien avec des cadres et à discuter avec eux de questions liées à l’attitude, à la communication, aux techniques et aux processus. La pandémie a placé tous les cadres devant des défis totalement nouveaux : le travail numérique est devenu une réalité d’un seul coup. J’ai discuté avec certains d’entre eux des défis actuels auxquels ils sont confrontés et j’en ai résumé les résultats dans ce texte de blog.
Dans le prochain épisode de ma série de blogs sur le «leadership virtuel», je donnerai des conseils sur des logiciels, qui ont tous été testés dans la pratique par mes interlocuteurs.
* Chères lectrices, chers lecteurs ! Dans les textes de mon blog, j’utilise alternativement la forme féminine et masculine. J’ai fait ce choix afin de ne pas perturber le flux de lecture par des *femmes ou des variations similaires du genre.
Il n’y a guère de danse qui recèle autant de potentiel d’improvisation que le tango argentin. L’essentiel est que le leader montre où il veut aller tout en faisant preuve d’empathie envers son partenaire.
Quiconque souhaite apprendre à diriger ou s’interroge sur la signification du leadership ferait bien de prendre une séance d’essai de tango argentin. En effet, selon moi, aucune autre danse n’explique aussi bien le « leadership ». C’est ce que je constate à chaque fois que je me glisse dans mes chaussures de tango pour conquérir le parquet avec mon partenaire.
Qu’est-ce qui explique cela ? En premier lieu, parce que chaque partenaire doit sentir ce que l’autre veut. En résumé, il s’agit d’écouter et de faire preuve d’empathie. Si je devais choisir un autre mot, je dirais « ressentir» à la place d’« écouter ». Le tango argentin est une danse extrêmement créative et communicative, pleine d’improvisations, de pas et de mouvements qui naissent de l’action commune. Comme dans la vraie vie, les danseurs doivent réagir, développer des idées et trouver des solutions lorsque des imprévus surviennent.
Dans le tango argentin, on peut – avec un répertoire de pas et de mouvements relativement restreint – découvrir sans cesse de nouvelles figures et des chemins communs. Dans le jargon des affaires, on appellerait cela une « Toolbox », une sorte de boîte à outils qui permet de réagir avec souplesse aux situations. La condition préalable est la suivante : personne ne se précipite, mais on s’écoute et, dans le meilleur des cas, on devine déjà le prochain pas que l’autre va faire.
Outre le fait de « ressentir», il est essentiel de clarifier les rôles. Si l’on décide de diriger, il faut savoir où l’on va. Il faut adopter une attitude que l’autre comprend, ou mieux encore, qu’il peut ressentir. Quiconque souhaite diriger — que ce soit dans une entreprise ou sur le parquet — doit rester fidèle à lui-même et développer une attitude intérieure qui indique la direction à suivre. Ce n’est qu’ainsi que l’autre sait quel est le prochain pas qui a du sens, quelle est la prochaine figure à exécuter. C’est le seul moyen d’instaurer la confiance. C’est un dialogue dans lequel on sent ce que l’autre veut, tout en restant soi-même à chaque instant.
Selon moi, un bon danseur de tango est l’exemple même du leader idéal. De bons dirigeants ne persuadent pas leurs employés de faire quoi que ce soit sans tenir compte de leur opinion. En effet, les œillères sont le meilleur moyen de perdre ceux qui sont censés vous suivre. Celui qui danse bien est en accord avec lui-même et envoie pourtant des signaux parfaitement compréhensibles. Si cette danse est pratiquée avec passion, on peut être à peu près sûr que le partenaire aura confiance et suivra.
* Chères lectrices, chers lecteurs ! Dans les textes de mon blog, j’utilise alternativement la forme féminine et masculine. J’ai fait ce choix afin de ne pas perturber le flux de lecture par des *femmes ou des variations similaires du genre.
