Vous souhaitez savoir exactement où en viennent les parcours de vos collaborateurs ? Laissez tomber cette idée! Votre atout majeur? La réactivité. Les gens changent ; ils se découvrent de nouveaux centres d’intérêt et de nouvelles compétences. Les structures restrictives et les profils professionnels rigides étouffent le développement et le potentiel. La voie vers une gestion des talents réussie ne passe donc pas par l’imposition ou la planification de carrières, mais par la capacité du top management à permettre à ses collaborateurs d’apprendre et de se développer. Le mot-clé est la «co-création» plutôt que la «conception en cascade».
Dans ce processus, l’accent est mis non seulement sur un échange transparent entre les cadres, mais également sur un dialogue d’égal à égal. Les entreprises qui proposent des opportunités de développement stimulantes, telles que des mutations inter-fonctionnelles et transnationales, offrent des défis intéressants qui permettent aux talents d’acquérir une expérience précieuse. De cette manière, une gestion systématique des talents peut être mise en place progressivement, dans laquelle les concepts de développement du personnel prennent peu à peu forme.
Quiconque recherche actuellement des talents sait combien il est important de rendre le développement de son personnel moderne et attrayant. Dans ce contexte, il est essentiel de rester vigilant en interne et de maintenir un dialogue constant entre la direction, le service des ressources humaines et les collaborateurs afin d’identifier, de promouvoir et de fidéliser les talents dès les premières étapes. C’est le seul moyen pour les entreprises d’accroître la performance et la satisfaction au travail, et de lutter contre les fluctuations. Aussi flexibles que doivent être les options offertes aux employés, il est également utile de mettre en place un processus systématique et des méthodes de diagnostic. C’est ce que j’appelle le « pipeline des talents », mais on peut aussi concevoir cela comme un cycle.
Dès le début (et à chaque étape) d’une planification judicieuse et systématique des effectifs, il convient de se demander quels postes requièrent des collaborateurs hautement qualifiés à l’avenir. Une veille active permet d’identifier et d’attirer, à long terme, les talents internes et externes à l’entreprise. L’étape suivante consiste à préparer et à développer les conditions nécessaires pour permettre aux collaborateurs de développer pleinement leur potentiel. Les talents peuvent ensuite être successivement déployés et accompagnés aux postes où leurs atouts correspondent bien aux exigences du travail. Cette adéquation doit être continuellement vérifiée par le biais d’une évaluation et d’un développement ultérieur : le processus de gestion des talents peut ainsi être ajusté en permanence en comparant la situation actuelle et la situation souhaitée.
Les entreprises se distinguent par leur contenu, leur mode de fonctionnement et leur culture. Il est donc d’autant plus important que le pipeline de talents soit adapté à leur fonctionnement. Tout processus de gestion des talents commence donc par la définition d’une stratégie individuelle, qui permet d’établir la structure des effectifs, les besoins en personnel et les postes clés. Pour faciliter ce processus, il existe des outils tels que la grille à 9 cases de McKinsey, qui permet d’évaluer les talents en termes de potentiel et de performance. Une telle vue d’ensemble permet de concevoir des programmes visant à développer et à mettre en lumière les collaborateurs sélectionnés.
Pour garantir une mise en œuvre réussie, toutes les parties prenantes devraient être impliquées dans ce processus: les cadres, le comité d’entreprise, les services de communication et les RH opérationnelles. Le top management, en particulier, devrait soutenir la stratégie et la promouvoir activement dans sa mise en œuvre.
Pour savoir comment mettre en œuvre une telle stratégie dans la pratique, lisez mon troisième article de blog sur le sujet. Vous n’avez pas pu attendre ? Alors n’hésitez pas à me contacter : mp Executive Coaching & Organisational Development: mail@marion-pohl.com
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Bien plus qu’une heureuse métaphore, un regard sur le sport de la voile s’avère être une source d’inspiration passionnante pour le développement d’une équipe.
Poussée par le vent vers l’horizon, la navigation à voile nous procure un sentiment de liberté infinie, en harmonie avec les éléments. Elle peut également être considérée comme une merveilleuse métaphore de la manière dont nous atteignons nos objectifs ensemble. Un équipage qui manœuvre le bateau main dans la main a beaucoup en commun avec une équipe bien rodée : il s’agit dans les deux cas de se fixer des objectifs clairs et de s’y tenir. Une fois l’objectif fixé, les membres doivent se concerter, s’écouter et se respecter mutuellement.
Ceux qui naviguent ensemble se respectent mutuellement, maîtrisent leur ego lorsque c’est nécessaire et prennent des décisions rapides et avisées, même par temps de tempête. La sécurité des membres de l’équipage est une priorité absolue. C’est ce qui se passe dans une équipe qui considère la valeur individuelle de chacun comme la clé pour atteindre des objectifs communs. Un tel espace protégé laisse la place à des idées qui peuvent sembler saugrenues au départ, mais qui se révèlent géniales par la suite. Ensemble, nous pouvons élargir notre horizon. C’est précisément ainsi que de nouvelles idées apparaissent dans le domaine du développement des entreprises.
Naviguer ensemble ne signifie pas seulement mettre à profit ses compétences existantes, mais aussi se lancer dans une nouvelle aventure. Chaque membre de l’équipage évolue au cours du voyage en voilier et a l’occasion de se mettre à l’épreuve. Le skipper* définit les tâches de chacun tout en gardant l’objectif final en tête. Le chef d’une équipe procède de la même manière, ce qui est logique. En effet, ce n’est qu’en équipe que l’on peut déplacer des bateaux, mener des projets ou accomplir des tâches.
Dans un équipage de voile, l’esprit d’équipe est primordial. Chacun doit faire preuve de respect et de solidarité pour que le bateau tienne la route. Le respect mutuel est une évidence, ne serait-ce que parce que l’on vit ensemble dans un espace restreint. Cela signifie également que, quelle que soit la position occupée par chaque membre de l’équipage à terre, chacun doit pouvoir se soumettre sans discuter ni contester, afin d’assurer la sécurité de tous.
Il y a également un dernier parallèle : pour naviguer ensemble, il n’est pas nécessaire de savoir faire de la voile si le capitaine maîtrise la navigation et peut donner des instructions claires. Toute personne ouverte d’esprit et désireuse d’apprendre est la bienvenue dans l’équipage. En effet, c’est en tirant parti des talents issus de différents domaines que chaque équipe gagne. Le terme de « diversité » est aujourd’hui volontiers employé. Quiconque oublie de penser à un cuisinier expérimenté pour constituer un équipage de voile oublie que seule une équipe bien nourrie est une équipe heureuse.
Vous souhaitez en savoir plus ? Ou avez-vous besoin d’un accompagnement en matière de coaching, de processus de changement ou de développement d’équipe ? N’hésitez pas à m’envoyer un message: mail@marion-pohl.com
* Chères lectrices, chers lecteurs ! Dans les textes de mon blog, j’utilise alternativement la forme féminine et masculine. J’ai fait ce choix afin de ne pas perturber le flux de lecture par des *femmes ou des variations similaires du genre.
Il n’y a guère de danse qui recèle autant de potentiel d’improvisation que le tango argentin. L’essentiel est que le leader montre où il veut aller tout en faisant preuve d’empathie envers son partenaire.
Quiconque souhaite apprendre à diriger ou s’interroge sur la signification du leadership ferait bien de prendre une séance d’essai de tango argentin. En effet, selon moi, aucune autre danse n’explique aussi bien le « leadership ». C’est ce que je constate à chaque fois que je me glisse dans mes chaussures de tango pour conquérir le parquet avec mon partenaire.
Qu’est-ce qui explique cela ? En premier lieu, parce que chaque partenaire doit sentir ce que l’autre veut. En résumé, il s’agit d’écouter et de faire preuve d’empathie. Si je devais choisir un autre mot, je dirais « ressentir» à la place d’« écouter ». Le tango argentin est une danse extrêmement créative et communicative, pleine d’improvisations, de pas et de mouvements qui naissent de l’action commune. Comme dans la vraie vie, les danseurs doivent réagir, développer des idées et trouver des solutions lorsque des imprévus surviennent.
Dans le tango argentin, on peut – avec un répertoire de pas et de mouvements relativement restreint – découvrir sans cesse de nouvelles figures et des chemins communs. Dans le jargon des affaires, on appellerait cela une « Toolbox », une sorte de boîte à outils qui permet de réagir avec souplesse aux situations. La condition préalable est la suivante : personne ne se précipite, mais on s’écoute et, dans le meilleur des cas, on devine déjà le prochain pas que l’autre va faire.
Outre le fait de « ressentir», il est essentiel de clarifier les rôles. Si l’on décide de diriger, il faut savoir où l’on va. Il faut adopter une attitude que l’autre comprend, ou mieux encore, qu’il peut ressentir. Quiconque souhaite diriger — que ce soit dans une entreprise ou sur le parquet — doit rester fidèle à lui-même et développer une attitude intérieure qui indique la direction à suivre. Ce n’est qu’ainsi que l’autre sait quel est le prochain pas qui a du sens, quelle est la prochaine figure à exécuter. C’est le seul moyen d’instaurer la confiance. C’est un dialogue dans lequel on sent ce que l’autre veut, tout en restant soi-même à chaque instant.
Selon moi, un bon danseur de tango est l’exemple même du leader idéal. De bons dirigeants ne persuadent pas leurs employés de faire quoi que ce soit sans tenir compte de leur opinion. En effet, les œillères sont le meilleur moyen de perdre ceux qui sont censés vous suivre. Celui qui danse bien est en accord avec lui-même et envoie pourtant des signaux parfaitement compréhensibles. Si cette danse est pratiquée avec passion, on peut être à peu près sûr que le partenaire aura confiance et suivra.
* Chères lectrices, chers lecteurs ! Dans les textes de mon blog, j’utilise alternativement la forme féminine et masculine. J’ai fait ce choix afin de ne pas perturber le flux de lecture par des *femmes ou des variations similaires du genre.
