Sie wollen genau wissen, wo die Wege Ihrer Mitarbeiter:innen hinführen? Verabschieden Sie sich von diesem Gedanken! Ihr Ass im Ärmel heißt Agilität. Menschen verändern sich, entdecken neue Interessen und Talente. Enge Strukturen und starre Stellenprofile ersticken Weiterentwicklung und Potenziale. Der Weg zu erfolgreichem Talentmanagement läuft also nicht über die Vorgabe oder Planung von Karrieren, sondern darüber, dass das Topmanagement seinen Mitarbeitenden Lernprozesse und Entwicklung ermöglicht. Stichwort „Co-Creation“ statt Wasserfall-Konzeption.
In diesem Prozess steht neben dem transparenten Austausch zwischen Führungskräften der Dialog auf Augenhöhe im Fokus. Wenn Unternehmen beispielsweise spannende Weiterentwicklungsoptionen wie cross-funktionale und cross-nationale Wechsel anbieten, locken spannende Herausforderungen, von denen Talente wichtige Erfahrungen mitbringen. So lässt sich sukzessive ein systematisches Talentmanagement aufbauen, in dem Personalentwicklungsformate Stück für Stück Form annehmen.
Raum für Talent und Transparenz
Wer aktuell nach Talenten sucht, weiß um die Relevanz, seine Personalentwicklung modern und attraktiv zu gestalten. Dabei gilt es, intern die Augen offen zu halten und im Austausch zwischen Führung, HR-Abteilung und Mitarbeitenden zu sein, um Talente frühzeitig zu erkennen, zu fördern und zu binden. Nur so können Unternehmen Arbeitsleistung und -zufriedenheit steigern und Fluktuation entgegenwirken. So flexibel die Möglichkeiten für Mitarbeitende sein sollten, so hilfreich ist die Bereitstellung eines systematischen Prozesses und diagnostischer Methoden. Ich nenne sie die Talentpipeline. Sie lässt sich aber auch ausgezeichnet als Kreislauf darstellen.
Zu Beginn (und immer wieder im Verlauf) der agilen und systematischen Personalplanung sollte die Frage stehen, an welchen Stellen zukünftig hochqualifiziertes Personal benötigt wird. Mit einem offenen Blick im Unternehmen lassen sich Talente innerhalb und außerhalb langfristig identifizieren und gewinnen. Der nächste Schritt wäre die Vorbereitung und Entwicklung: Was brauchen die Mitarbeitenden, um ihr Potenzial voll zu entfalten? Im weiteren Verlauf können die Talente sukzessive an den Stellen eingesetzt und begleitet werden, wo ihre Stärken gut zu den Arbeitsanforderungen passen. Dieser Fit sollte durch Evaluierung und Weiterentwicklung immer wieder überprüft werden: Durch einen Ist-Soll-Abgleich lässt sich der Talentmanagementprozess so immer wieder nachjustieren.
Individuell und passgenau planen
Unternehmen unterscheiden sich inhaltlich, in Arbeitsweise und Kultur. Umso wichtiger, dass die Talentpipeline dazu passt. Zu Beginn eines jeden Talentmanagementprozesses steht also die Definition einer individuellen Strategie, die Belegschaftsstruktur, Personalbedarf und Schlüsselpositionen definiert. Um derlei Prozesse zu erleichtern, gibt es Tools wie beispielsweise die 9-Box-Grid von McKinsey, mit deren Hilfe Talente in Bezug auf Potenzial und Leistung definiert werden. Mit einem solchen Überblick ausgestattet, lassen sich Programme gestalten, um die ausgewählten Mitarbeiter:innen weiterzuentwickeln und sichtbar zu machen.
Für eine erfolgreiche Umsetzung sollten sämtliche Stakeholder (Führungskräfte, Betriebsrat, Kommunikation und operatives HR) in diesen Prozess eingebunden werden. Insbesondere das Topmanagement sollte hinter der Strategie stehen und sie aktiv in der Umsetzung fördern.
Wie sich eine solche Strategie in der Praxis umsetzen lässt, lesen Sie in meinem dritten Blogbeitrag zum Thema. Sie können nicht warten? Dann melden Sie sich gern bei mir: mp Executive Coaching & Organisational Development: mail@marion-pohl.com
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Den Begriff der virtuellen Führung gibt es nicht erst seit Corona. Bereits seit Anfang der 90er-Jahre findet sich der Begriff des „virtuellen Unternehmens“ in der wissenschaftlichen Literatur, 2000 kam die Formulierung „E-Leadership“ auf. In der aktuellen Situation jedoch wurde „digital Leadership“ nun aus seinem Nischendasein gerissen und wurde weltweit mit einem Schlag Realität. Was aber genau bedeutet das?
Zunächst einmal betrifft es die Weitergabe von Informationen. Alles, was zuvor ganz gezielt im Meeting oder auch nebenbei in der Kaffeeküche transportiert wurde, muss jetzt auf anderem Weg die Mitarbeiterinnen* erreichen. Auf Foren oder mittels spezieller Software lassen sich Inhalte bereitstellen und austauschen. Die Folge ist ein umfassenderer Zugriff auf Informationen und eine höhere Transparenz.
Die Vorteile liegen auf der Hand: Führungskräfte können schneller kommunizieren und dadurch leistungsfähigere Organisationen entwickeln. Andererseits entsteht auch ein massiver Druck, klar und gerichtet zu kommunizieren. Durch die Masse an E-Mails mag sich die eine oder der andere in Stresssituationen zu weniger überlegten Schritten hinreißen lassen.
Der modifizierte Zugriff auf Informationen führt auch zu veränderten Kontrollmöglichkeiten. Wie und wann Informationen verfügbar sind, öffentlich gemacht und letztlich abgerufen werden, lässt sich vom Unternehmen und dessen Führungskräften nicht mehr vollständig kontrollieren. Somit hängt es von der Initiative der Mitarbeiter ab, wann und wie Informationen, aber auch Meinungen und Einschätzungen im Internet oder Intranet öffentlich gemacht werden. Dieser mögliche Kontrollverlust ist der Ausgangspunkt zum Konzept der offenen Führung, zum Unternehmen 2.0. Ein neues Verhältnis zwischen Offenheit und Kontrolle entsteht.
Die nächste und größte Herausforderung im „Open Leadership“ liegt wahrscheinlich im Zwischenmenschlichen: Die Distanz zwischen Führungskraft und Mitarbeitern ist nicht nur räumlicher Natur, sondern besteht auch in sozialer und kultureller Hinsicht. Eine persönliche Beziehung auf Augenhöhe herzustellen, wird also noch herausfordernder. Wie lässt sich dieses Manko überbrücken? Eine Zoom-Konferenz ist eben noch lange kein Meeting oder Vier-Augen-Gespräch. Führungskräfte sehen sich somit weitaus stärker mit der Herausforderung konfrontiert, als Beziehungsmanagerin oder im Fachjargon „relationship manager“ gefragt zu sein.
Welche Fähigkeiten brauchen sie dazu? Neben der technischen Kompetenz, mit elektronischen Medien kommunizieren zu können, ist jetzt persönliche Kommunikation sehr wichtig, auch das Verständnis für auftretende Fehler. Um die entstehende Machtverschiebung zu akzeptieren, die eine offene Führung mit sich bringt, die Distanz zu überwinden und systematisch Vertrauen aufzubauen, braucht es eine ordentliche Portion sozialer und interkultureller Kompetenz. Wer sich hier stärkt und es schafft, seine Mitarbeiter auch in dieser schwierigen Situation ins Boot zu holen, nähert sich einem partizipativen Führungsstil.
Kreative Lösungen für Team-stärkende Maßnahmen auf Abstand in Zeiten wie diesen gibt es inzwischen erfreulich viele. Eine meiner Lieblingsideen ist beispielsweise das gemeinsame Kochen, wie Daniel Finger das bei seinen Live-Koch-Events unter dem Namen „cookzu“ zeigt!
Wie sich das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern durch virtuelle Möglichkeiten weiter verändert, lesen Sie im zweiten Teil meiner Blogserie „Virtuelle Führung“.
Bei der Vorbereitung meiner ersten Online-Vorlesung zum Thema „Virtuelle Führung“ an der FOM Hochschule für Ökonomie & Management, aus der heraus diese Blogserie entstanden ist, habe ich mich mit spannenden Impulsen folgender Autoren auseinandergesetzt:
Peter M. Wald, Lang, R., Rybnikova, I. (2014): Aktuelle Führungstheorien und -konzepte, Wiesbaden
Buhse, W. (2014). Management by Internet. Kulmbach: Plassen
Foto: ©Frank Petzke – Grönland
* Liebe Leserinnen und liebe Leser! In meinen Blogtexten benutze ich abwechselnd die weibliche und männliche Form. Ich habe mich dafür entschieden, um den Lesefluss nicht durch *innen oder ähnliche Variationen des Genderns zu stören.
Viel mehr als eine gelungene Metapher: Ein Blick auf den Segelsport ist eine spannende Inspirationsquelle für Teamentwicklung.
Vom Wind angetrieben, dem Horizont entgegen – Segeln vermittelt uns ein grenzenloses Gefühl von Freiheit im Einklang mit den Elementen. Es lässt sich aber auch wunderbar als Metapher für das gemeinsame Erreichen von Zielen betrachten. Eine Crew, die Hand in Hand das Schiff manövriert, hat viel mit einem eingespielten Team gemein: Hier wie dort gilt es, sich Ziele zu setzen und diese in klaren Absprachen festzuhalten. Ist das Ziel erst einmal abgesteckt, müssen sich die Mitglieder gut abstimmen, aufeinander hören und Rücksicht nehmen, sich aber vor allem hundertprozentig aufeinander verlassen können.
Wer zusammen segelt, geht respektvoll miteinander um, stellt das eigene Ego auch mal zurück, trifft schnelle und gezielte Entscheidungen, auch wenn es bei viel Wind und Welle mal brenzlig wird. Stets steht die Sicherheit der Crewmitglieder an erster Stelle. Ähnliches passiert in einem Team, das den individuellen Wert eines jeden als wegweisend für das Erreichen gemeinsamer Ziele betrachtet. In einem geschützten Raum wie diesem finden auch mal auf den ersten Blick verrückte Einfälle ihren Raum, die sich später als brillant herausstellen. Die Weite des Horizonts lässt sich gemeinsam austarieren. Im Sinne der Businessentwicklung bedeutet das, dass genau auf diesem Weg neue Ideen am Horizont entstehen.
Gemeinsam segeln heißt aber nicht nur, vorhandene Fähigkeiten gut einzusetzen, sondern sich auch darauf einzulassen, Neues auszuprobieren. Jedes Crewmitglied entwickelt sich auf einem Segeltörn weiter und bekommt die Chance, sich auszutesten. Der Skipper* legt die Aufgaben eines jeden einzelnen fest, das Erreichen des Ziels stets im Blick. Wenn eine Führungskraft ihr Team aufbaut, geschieht Ähnliches, und das macht Sinn. Denn nur als Team bewegt man gemeinsam Boote ebenso wie Projekte und Aufgaben.
Bei einer Segelcrew steht Teamfähigkeit an oberster Stelle. Hier kann niemand sein eigenes Süppchen kochen, ohne dass das Boot Schlagseite bekommt. Der respektvolle Umgang miteinander ist schon deshalb Selbstverständlichkeit, da man auf engstem Raum zusammenlebt. Und das bedeutet auch, dass – egal, welche Position jedes Crewmitglied an Land hat –, jede*r einzelne in der Lage sein muss, sich ohne Widerrede und Diskussion unterordnen zu können, um die Sicherheit aller zu gewährleisten.
Und eine letzte Parallele scheint auf: Um zusammen zu segeln, braucht man keinerlei Segelerfahrung, wenn die Skipperin die Navigation beherrscht und klare Anweisungen erteilt. Jede*r, der oder die lernwillig und offen ist, ist ein willkommenes Crewmitglied. Denn jedes Team gewinnt durch Talente aus unterschiedlichen Bereichen. Im Fachjargon nennt man das heute gern „Diversität“. Wer bei einer Segelcrew nicht an einen versierten Koch denkt, vergisst: Nur ein sattes Team ist ein glückliches Team.
Und wie stellen Sie Ihre Crew zusammen?
Sind Sie neugierig geworden? Oder brauchen Sie Unterstützung zum Thema Coaching, in Veränderungsprozessen oder bei der Teamentwicklung? Schicken Sie mir gerne eine Nachricht: mail@marion-pohl.com
* Liebe Leserinnen und liebe Leser! In meinen Blogtexten benutze ich abwechselnd die weibliche und männliche Form. Ich habe mich dafür entschieden, um den Lesefluss nicht durch *innen oder ähnliche Variationen des Genderns zu stören.
Kaum ein Tanz enthält so viel Improvisationspotenzial wie der Tango Argentino. Hier zählt, dass der Führende* zeigt, wo er hin will – und sich dabei doch empathisch in sein Gegenüber einfühlt.
Wer Führung lernen möchte oder sich Gedanken darüber macht, was Führung bedeutet, tut gut daran, eine Schnupperstunde im Tango Argentino zu besuchen. Denn besser als mit diesem Tanz kann man „Führung“ meiner Ansicht nach kaum erklären. Das stelle ich immer wieder fest, wenn ich in meine Tangoschuhe schlüpfe, um mit meinem Partner das Parkett zu erobern.
Woran das liegt? In erster Linie daran, dass die Partner erspüren müssen, was der bzw. die andere will. Kurz: Es geht darum zuzuhören, sich einzufühlen. Wenn ich ein neues Wort dafür kreieren sollte, würde ich „zufühlen“ statt „zuhören“ sagen. Der Tango Argentino ist überaus kreativ und kommunikativ, voll von Improvisationen, Schritten und Bewegungen, die im gemeinsamen Tun entstehen. Wie im wahren Leben müssen die Tanzenden reagieren, Ideen entwickeln, Lösungen finden, wenn Unvorhergesehenes passiert.
Beim Tango Argentino kann man – mit einem vergleichsweise kleinen Schritt- und Bewegungsrepertoire – immer wieder neue Figuren und gemeinsame Wege entdecken. Im Businessjargon würde man das als „Toolbox“ bezeichnen, eine Art Werkzeugkasten, mit dem man flexibel auf Situationen reagiert. Die Voraussetzung: Keiner tanzt einfach los, sondern man hört sich zu und kennt bzw. erspürt im Bestfall bereits den nächsten Schritt, den der andere macht.
Neben dem „Zufühlen“ ist die Klärung der Rollen essentiell. Entscheidet man sich für die Führung, muss man wissen, wo es hingehen soll. Man braucht eine Haltung, die der andere versteht, besser noch: fühlen kann. Wer führen möchte – ganz gleich, ob im Konzern oder auf dem Parkett, muss bei sich bleiben, eine innere Haltung zur Richtungsweisung entwickeln. Nur so weiß das Gegenüber, welcher Schritt als nächstes Sinn macht, welche Figur man als nächstes tanzt. Nur so entsteht Vertrauen. Es ist ein Dialog, bei dem man erspürt, was der bzw. die andere will, aber dennoch in jeder Sekunde ganz bei sich bleiben kann.
Ein guter, ein entschiedener Tangotänzer ist in meinen Augen das Idealbild einer Führungspersönlichkeit. Gute Führungskräfte versuchen ihre Mitarbeiter nicht von etwas zu überzeugen, ohne vorher auf sie eingegangen zu sein. Denn Scheuklappen sind mit Sicherheit das beste Mittel, um diejenigen zu verlieren, die einem eigentlich folgen sollten. Wer gut tanzt, ist bei sich und sendet doch gut verständliche Signale. Wer das dann noch mit Leidenschaft tut, kann sich ziemlich sicher sein, dass der Partner vertraut und mitgeht.
* Liebe Leserinnen und liebe Leser! In meinen Blogtexten benutze ich abwechselnd die weibliche und männliche Form. Ich habe mich dafür entschieden, um den Lesefluss nicht durch *innen oder ähnliche Variationen des Genderns zu stören.
