Un appel Teams dans l’après-midi. Lorsqu’Isabelle rejoint l’appel, Fiona, qui travaille à domicile, lui sourit. Elle a une grande nouvelle à annoncer : elle a obtenu sa certification Scrum Master avec mention. C’est grâce à Isabelle, sa mentore et responsable du commerce électronique dans une entreprise de logiciels en pleine croissance, qu’elle l’a passée. Les deux femmes sont un couple de mentores depuis près d’un an. Isabelle soutient Fiona dans son développement, l’accompagne dans ses décisions et répond à ses questions. Mais Isabelle profite également de cette relation de mentorat : inspirée par le regard neuf de Fiona, elle a déjà adapté certains de ses processus pour le bien de son service. De plus, Isabelle imagine bien Fiona succéder à une collègue de la direction dont la promotion est imminente.
De nombreux processus de mentorat que j’ai accompagnés jusqu’à présent se sont déroulés de cette manière ou de manière similaire. Le cas de Fiona et Isabelle illustre un échange fructueux entre mentore et mentoré. J’entends de nombreuses histoires de réussite de la part de mes clients après avoir mis en place le mentorat dans le cadre de la gestion des talents au sein de leur entreprise. Ce n’est pas étonnant, car le mentorat est un outil de développement extrêmement précieux. Il permet aux différentes générations de dialoguer de manière constructive, garantit le transfert de connaissances au-delà des hiérarchies directes de l’entreprise et favorise l’échange d’expériences à un niveau nouveau, direct et, dans le meilleur des cas, partenarial. La mentoré apprend de la mentore et vice versa. Un regard neuf sur les processus, les structures et les connaissances est aussi particulièrement précieux pour les cadres.
Connaissances, culture d’entreprise et motivation pour les dirigeants de demain
La recherche montre que le mentorat a un impact positif sur la culture d’entreprise et pose les bases d’une nouvelle direction profondément impliquée dans le contenu. Il s’agit donc d’un élément important pour le développement des talents et du leadership. Il favorise la réflexion stratégique, aide à développer un état d’esprit partagé et ouvre la voie à des relations personnelles exceptionnelles. Ainsi, les jeunes talents peuvent être remarquablement bien motivés, accompagnés dans leur développement et fidélisés à l’entreprise. La haute direction apprend à connaître les leaders de demain et s’implique fortement dans leur développement. Le mentorat favorise également l’engagement en faveur de la diversité au sein de l’entreprise.
Lorsqu’il est réussi, le mentorat peut se transformer en un véritable partenariat d’apprentissage qui offre aux futurs dirigeants un aperçu approfondi de l’organisation de l’entreprise, favorise leur développement personnel et leur permet d’acquérir de nouvelles compétences. Il offre aux mentorés la liberté de développer leurs propres solutions sous la direction de professionnels et d’experts. Les retours honnêtes et ouverts peuvent être fournis dans un climat de confiance exceptionnel. Le mentorat favorise également la création d’un réseau étendu et international au sein de l’entreprise.
Comment réussir à mettre en place le mentorat au sein d’une entreprise ?
Il s’agit tout d’abord de constituer des binômes prometteurs de mentorat en collaboration avec le service des ressources humaines. Idéalement, la composition des binômes doit être transversale entre les départements, les pays et les fonctions. Une fois les binômes constitués, la mentore est informée des besoins du mentoré et de son niveau de développement. Lors de la première rencontre, les deux personnes définissent ensemble les objectifs, les règles et les circonstances de leur processus individuel. Dans le meilleur des cas, le mentoré devrait faire preuve d’initiative et organiser les réunions ultérieures. Ces réunions ont lieu régulièrement, en direct ou en visioconférence, sur une période maximale de douze mois. Le service des ressources humaines accompagne le processus en collaboration avec les deux partenaires. Si le programme se déroule avec succès, il s’agit pour les deux parties d’un début enrichissant et profitable pour de nouvelles perspectives, tant sur le plan professionnel que personnel.
Le mentorat pourrait-il être une approche intéressante pour votre entreprise ? Si c’est le cas, nous vous invitons à lire la prochaine partie de ma série de blogs sur ce sujet. J’y examinerai de plus près les modèles de rôle du processus de mentorat et leur relation. Vous ne voulez pas attendre ? Réfléchissons ensemble à la manière dont nous pourrions développer un concept de mentorat adapté à votre entreprise.
Il n’y a guère de danse qui recèle autant de potentiel d’improvisation que le tango argentin. L’essentiel est que le leader montre où il veut aller tout en faisant preuve d’empathie envers son partenaire.
Quiconque souhaite apprendre à diriger ou s’interroge sur la signification du leadership ferait bien de prendre une séance d’essai de tango argentin. En effet, selon moi, aucune autre danse n’explique aussi bien le « leadership ». C’est ce que je constate à chaque fois que je me glisse dans mes chaussures de tango pour conquérir le parquet avec mon partenaire.
Qu’est-ce qui explique cela ? En premier lieu, parce que chaque partenaire doit sentir ce que l’autre veut. En résumé, il s’agit d’écouter et de faire preuve d’empathie. Si je devais choisir un autre mot, je dirais « ressentir» à la place d’« écouter ». Le tango argentin est une danse extrêmement créative et communicative, pleine d’improvisations, de pas et de mouvements qui naissent de l’action commune. Comme dans la vraie vie, les danseurs doivent réagir, développer des idées et trouver des solutions lorsque des imprévus surviennent.
Dans le tango argentin, on peut – avec un répertoire de pas et de mouvements relativement restreint – découvrir sans cesse de nouvelles figures et des chemins communs. Dans le jargon des affaires, on appellerait cela une « Toolbox », une sorte de boîte à outils qui permet de réagir avec souplesse aux situations. La condition préalable est la suivante : personne ne se précipite, mais on s’écoute et, dans le meilleur des cas, on devine déjà le prochain pas que l’autre va faire.
Outre le fait de « ressentir», il est essentiel de clarifier les rôles. Si l’on décide de diriger, il faut savoir où l’on va. Il faut adopter une attitude que l’autre comprend, ou mieux encore, qu’il peut ressentir. Quiconque souhaite diriger — que ce soit dans une entreprise ou sur le parquet — doit rester fidèle à lui-même et développer une attitude intérieure qui indique la direction à suivre. Ce n’est qu’ainsi que l’autre sait quel est le prochain pas qui a du sens, quelle est la prochaine figure à exécuter. C’est le seul moyen d’instaurer la confiance. C’est un dialogue dans lequel on sent ce que l’autre veut, tout en restant soi-même à chaque instant.
Selon moi, un bon danseur de tango est l’exemple même du leader idéal. De bons dirigeants ne persuadent pas leurs employés de faire quoi que ce soit sans tenir compte de leur opinion. En effet, les œillères sont le meilleur moyen de perdre ceux qui sont censés vous suivre. Celui qui danse bien est en accord avec lui-même et envoie pourtant des signaux parfaitement compréhensibles. Si cette danse est pratiquée avec passion, on peut être à peu près sûr que le partenaire aura confiance et suivra.
* Chères lectrices, chers lecteurs ! Dans les textes de mon blog, j’utilise alternativement la forme féminine et masculine. J’ai fait ce choix afin de ne pas perturber le flux de lecture par des *femmes ou des variations similaires du genre.
