Vous souhaitez savoir exactement où en viennent les parcours de vos collaborateurs ? Laissez tomber cette idée! Votre atout majeur? La réactivité. Les gens changent ; ils se découvrent de nouveaux centres d’intérêt et de nouvelles compétences. Les structures restrictives et les profils professionnels rigides étouffent le développement et le potentiel. La voie vers une gestion des talents réussie ne passe donc pas par l’imposition ou la planification de carrières, mais par la capacité du top management à permettre à ses collaborateurs d’apprendre et de se développer. Le mot-clé est la «co-création» plutôt que la «conception en cascade».
Dans ce processus, l’accent est mis non seulement sur un échange transparent entre les cadres, mais également sur un dialogue d’égal à égal. Les entreprises qui proposent des opportunités de développement stimulantes, telles que des mutations inter-fonctionnelles et transnationales, offrent des défis intéressants qui permettent aux talents d’acquérir une expérience précieuse. De cette manière, une gestion systématique des talents peut être mise en place progressivement, dans laquelle les concepts de développement du personnel prennent peu à peu forme.
Quiconque recherche actuellement des talents sait combien il est important de rendre le développement de son personnel moderne et attrayant. Dans ce contexte, il est essentiel de rester vigilant en interne et de maintenir un dialogue constant entre la direction, le service des ressources humaines et les collaborateurs afin d’identifier, de promouvoir et de fidéliser les talents dès les premières étapes. C’est le seul moyen pour les entreprises d’accroître la performance et la satisfaction au travail, et de lutter contre les fluctuations. Aussi flexibles que doivent être les options offertes aux employés, il est également utile de mettre en place un processus systématique et des méthodes de diagnostic. C’est ce que j’appelle le « pipeline des talents », mais on peut aussi concevoir cela comme un cycle.
Dès le début (et à chaque étape) d’une planification judicieuse et systématique des effectifs, il convient de se demander quels postes requièrent des collaborateurs hautement qualifiés à l’avenir. Une veille active permet d’identifier et d’attirer, à long terme, les talents internes et externes à l’entreprise. L’étape suivante consiste à préparer et à développer les conditions nécessaires pour permettre aux collaborateurs de développer pleinement leur potentiel. Les talents peuvent ensuite être successivement déployés et accompagnés aux postes où leurs atouts correspondent bien aux exigences du travail. Cette adéquation doit être continuellement vérifiée par le biais d’une évaluation et d’un développement ultérieur : le processus de gestion des talents peut ainsi être ajusté en permanence en comparant la situation actuelle et la situation souhaitée.
Les entreprises se distinguent par leur contenu, leur mode de fonctionnement et leur culture. Il est donc d’autant plus important que le pipeline de talents soit adapté à leur fonctionnement. Tout processus de gestion des talents commence donc par la définition d’une stratégie individuelle, qui permet d’établir la structure des effectifs, les besoins en personnel et les postes clés. Pour faciliter ce processus, il existe des outils tels que la grille à 9 cases de McKinsey, qui permet d’évaluer les talents en termes de potentiel et de performance. Une telle vue d’ensemble permet de concevoir des programmes visant à développer et à mettre en lumière les collaborateurs sélectionnés.
Pour garantir une mise en œuvre réussie, toutes les parties prenantes devraient être impliquées dans ce processus: les cadres, le comité d’entreprise, les services de communication et les RH opérationnelles. Le top management, en particulier, devrait soutenir la stratégie et la promouvoir activement dans sa mise en œuvre.
Pour savoir comment mettre en œuvre une telle stratégie dans la pratique, lisez mon troisième article de blog sur le sujet. Vous n’avez pas pu attendre ? Alors n’hésitez pas à me contacter : mp Executive Coaching & Organisational Development: mail@marion-pohl.com
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Le concept d’« Open Leadership » est basé sur la confiance mutuelle. Cela exige de la part du dirigeant un haut degré d’ouverture dans le dialogue et la gestion des relations. Les collaboratrices* peuvent – et doivent – assumer des tâches de contrôle, travailler et prendre des décisions de manière aussi autonome que possible. Le terme technique de ce concept de leadership, apparu en 2010, tient en quatre lettres : HERO est l’abréviation de « Highly Empowered and Resourceful Operatives ». Ce concept vise à confier de nouvelles tâches de contrôle et de coordination aux employés capables de travailler de manière autonome et possédant les compétences correspondantes.
En bref : jusqu’à présent, il s’agissait d’organiser consciemment accomplissement des tâches. Le Web 2.0, en revanche, permet un développement largement non planifié et autonome. La capacité d’autogestion des équipes est accrue.
Le leadership virtuel est donc étroitement lié au lâcher-prise. La confiance mutuelle est indispensable. Diriger avec attitude, et ce même à distance numérique, est ici la meilleure approche. Mais comment mettre en œuvre et soutenir cette approche dans un contexte virtuel ? La distance géographique et temporelle des actrices complique considérablement ce processus. Les mots-clés sont les suivants : une bonne communication, de l’empathie et de la compréhension. En pratique, une boîte à outils utile est à la disposition des personnes concernées pour renforcer ces trois facteurs.
Les réunions de lancement se tiendront également à distance. La définition commune des objectifs et des attentes renforce le développement de l’équipe. Par la suite, des réunions régulières (virtuelles) permettront d’impliquer l’équipe dans les progrès et les idées. Les « check-in » permettent de tenir tous les membres de l’équipe informés et d’attribuer efficacement les tâches et les responsabilités. Dans des périodes de crise comme celle-ci, où tous les collaborateurs travaillent à domicile, un « check-in » matinal avec tous les membres de l’équipe aide à bien commencer la journée. D’ailleurs, des liens ont été scientifiquement prouvés entre la fréquence des interactions et la performance des collaborateurs.
Il est clair que le leadership dans un contexte virtuel ne se limite pas à la répartition des tâches. Les compétences en communication, comme l’écoute, deviennent de plus en plus importantes pour sonder et comprendre les points de vue des membres de l’équipe. Contrôler à distance l’avancement des travaux est une prouesse qui requiert de l’habileté. Et laisser suffisamment de liberté à ses collaboratrices, surtout en matière d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, n’est pas chose facile. Avec l’entreprise 2.0, les dirigeants évoluent de plus en plus vers le rôle de mentor et de coach.
Bien sûr, rien ne vaut une conversation en face à face. Mais que faire alors si cela n’est pas possible en raison de la pandémie de Covid-19 ? Un appel téléphonique rapide ou un bref courriel peuvent suffire pour une simple concertation. Mais que faire lors d’un entretien délicat avec un collaborateur ou lors de la discussion d’une nouvelle tâche complexe ? Dans ce cas, la communication non verbale est un élément essentiel de l’entretien. Dans le contexte actuel, la visioconférence est donc effectivement toujours une solution adéquate.
Des conseils pratiques pour vous préparer, en tant que leader, aux défis du monde du travail virtuel seront donnés la semaine prochaine dans la troisième partie de ma série de blog «Leadership virtuel».
Lors de la préparation de mon premier cours en ligne sur le thème du « leadership virtuel » à la FOM Haute École d’Économie et de Gestion, qui a donné naissance à cette série de blogs, j’ai exploré des idées passionnantes des auteurs suivants:
Peter M. Wald, Lang, R., Rybnikova, I. (2014): Aktuelle Führungstheorien und -konzepte, Wiesbaden
Buhse, W. (2014). Management by Internet. Kulmbach: Plassen
* Chères lectrices, chers lecteurs! Dans les textes de mon blog, j’utilise alternativement la forme féminine et masculine. J’ai fait ce choix afin de ne pas perturber le flux de lecture par des *femmes ou des variations similaires du genre.
Certains changements sont si inattendus qu’ils provoquent des réactions similaires à celles déclenchées par un choc violent. Pourtant, après une période de paralysie, de colère ou de chagrin, ils peuvent déclencher des processus insoupçonnés.
Beaucoup disent que c’est une époque folle. D’autres la qualifient de paralysante. Et d’autres encore sont déjà à la recherche de possibilités pour donner un sens au ralentissement provoqué par le confinement lié à la pandémie de Covid-19. « Là où certaines portes se ferment, d’autres s’ouvrent », écrivait déjà l’inventeur et entrepreneur Alexander Graham Bell (1847-1922), qui développa le téléphone sans plus attendre jusqu’à sa commercialisation.
Même si chaque crise se présente différemment, il apparaît que les personnes constructives sortent des sentiers battus et développent des solutions particulièrement créatives dans des situations exceptionnelles. Certaines empruntent même de nouvelles voies qui s’avèrent meilleures que les anciennes.
Les dirigeants qui participent à mes séances de coaching me posent souvent des questions similaires. Dois-je changer de positionnement ? Existe-t-il des alternatives à notre mode de travail actuel ? Est-il possible de modifier notre façon de procéder ? Comment repositionner les produits ? Les périodes de crise comme celle-ci génèrent souvent de nouvelles idées commerciales. Dans ce contexte, la nécessité devient vertu, les idées innovantes se développent et sont testées.
Mais les changements ne concernent pas uniquement les produits et les structures : ils concernent aussi les individus. Cette période très particulière doit être mise à profit. C’est la raison pour laquelle de nombreuses personnes se tournent vers la formation continue. Quelle formation pourrait me faire avancer aujourd’hui ? Comment puis-je préparer mes collaborateurs* ainsi que moi-même à «l’après»? Comment devenir le maître d’œuvre de mon avenir et tirer profit de cette évolution pour le présent?
Ces questions peuvent faire l’objet de discussions constructives lors d’une séance de coaching. En engageant le dialogue, nous remettrons en question nos modes de pensée existants, nous changerons de perspective, nous créerons de nouvelles visions et nous développerons des idées. Je propose volontiers ces unités de dialogue et de réflexion latérale sous forme de séances de coaching en ligne.
Et comment vivez-vous la situation actuelle?
* Chères lectrices, chers lecteurs ! Dans les textes de mon blog, j’utilise alternativement la forme féminine et masculine. J’ai fait ce choix afin de ne pas perturber le flux de lecture par des *femmes ou des variations similaires du genre.
Un appel Teams dans l’après-midi. Lorsqu’Isabelle rejoint l’appel, Fiona, qui travaille à domicile, lui sourit. Elle a une grande nouvelle à annoncer : elle a obtenu sa certification Scrum Master avec mention. C’est grâce à Isabelle, sa mentore et responsable du commerce électronique dans une entreprise de logiciels en pleine croissance, qu’elle l’a passée. Les deux femmes sont un couple de mentores depuis près d’un an. Isabelle soutient Fiona dans son développement, l’accompagne dans ses décisions et répond à ses questions. Mais Isabelle profite également de cette relation de mentorat : inspirée par le regard neuf de Fiona, elle a déjà adapté certains de ses processus pour le bien de son service. De plus, Isabelle imagine bien Fiona succéder à une collègue de la direction dont la promotion est imminente.
De nombreux processus de mentorat que j’ai accompagnés jusqu’à présent se sont déroulés de cette manière ou de manière similaire. Le cas de Fiona et Isabelle illustre un échange fructueux entre mentore et mentoré. J’entends de nombreuses histoires de réussite de la part de mes clients après avoir mis en place le mentorat dans le cadre de la gestion des talents au sein de leur entreprise. Ce n’est pas étonnant, car le mentorat est un outil de développement extrêmement précieux. Il permet aux différentes générations de dialoguer de manière constructive, garantit le transfert de connaissances au-delà des hiérarchies directes de l’entreprise et favorise l’échange d’expériences à un niveau nouveau, direct et, dans le meilleur des cas, partenarial. La mentoré apprend de la mentore et vice versa. Un regard neuf sur les processus, les structures et les connaissances est aussi particulièrement précieux pour les cadres.
Connaissances, culture d’entreprise et motivation pour les dirigeants de demain
La recherche montre que le mentorat a un impact positif sur la culture d’entreprise et pose les bases d’une nouvelle direction profondément impliquée dans le contenu. Il s’agit donc d’un élément important pour le développement des talents et du leadership. Il favorise la réflexion stratégique, aide à développer un état d’esprit partagé et ouvre la voie à des relations personnelles exceptionnelles. Ainsi, les jeunes talents peuvent être remarquablement bien motivés, accompagnés dans leur développement et fidélisés à l’entreprise. La haute direction apprend à connaître les leaders de demain et s’implique fortement dans leur développement. Le mentorat favorise également l’engagement en faveur de la diversité au sein de l’entreprise.
Lorsqu’il est réussi, le mentorat peut se transformer en un véritable partenariat d’apprentissage qui offre aux futurs dirigeants un aperçu approfondi de l’organisation de l’entreprise, favorise leur développement personnel et leur permet d’acquérir de nouvelles compétences. Il offre aux mentorés la liberté de développer leurs propres solutions sous la direction de professionnels et d’experts. Les retours honnêtes et ouverts peuvent être fournis dans un climat de confiance exceptionnel. Le mentorat favorise également la création d’un réseau étendu et international au sein de l’entreprise.
Comment réussir à mettre en place le mentorat au sein d’une entreprise ?
Il s’agit tout d’abord de constituer des binômes prometteurs de mentorat en collaboration avec le service des ressources humaines. Idéalement, la composition des binômes doit être transversale entre les départements, les pays et les fonctions. Une fois les binômes constitués, la mentore est informée des besoins du mentoré et de son niveau de développement. Lors de la première rencontre, les deux personnes définissent ensemble les objectifs, les règles et les circonstances de leur processus individuel. Dans le meilleur des cas, le mentoré devrait faire preuve d’initiative et organiser les réunions ultérieures. Ces réunions ont lieu régulièrement, en direct ou en visioconférence, sur une période maximale de douze mois. Le service des ressources humaines accompagne le processus en collaboration avec les deux partenaires. Si le programme se déroule avec succès, il s’agit pour les deux parties d’un début enrichissant et profitable pour de nouvelles perspectives, tant sur le plan professionnel que personnel.
Le mentorat pourrait-il être une approche intéressante pour votre entreprise ? Si c’est le cas, nous vous invitons à lire la prochaine partie de ma série de blogs sur ce sujet. J’y examinerai de plus près les modèles de rôle du processus de mentorat et leur relation. Vous ne voulez pas attendre ? Réfléchissons ensemble à la manière dont nous pourrions développer un concept de mentorat adapté à votre entreprise.
Il n’y a guère de danse qui recèle autant de potentiel d’improvisation que le tango argentin. L’essentiel est que le leader montre où il veut aller tout en faisant preuve d’empathie envers son partenaire.
Quiconque souhaite apprendre à diriger ou s’interroge sur la signification du leadership ferait bien de prendre une séance d’essai de tango argentin. En effet, selon moi, aucune autre danse n’explique aussi bien le « leadership ». C’est ce que je constate à chaque fois que je me glisse dans mes chaussures de tango pour conquérir le parquet avec mon partenaire.
Qu’est-ce qui explique cela ? En premier lieu, parce que chaque partenaire doit sentir ce que l’autre veut. En résumé, il s’agit d’écouter et de faire preuve d’empathie. Si je devais choisir un autre mot, je dirais « ressentir» à la place d’« écouter ». Le tango argentin est une danse extrêmement créative et communicative, pleine d’improvisations, de pas et de mouvements qui naissent de l’action commune. Comme dans la vraie vie, les danseurs doivent réagir, développer des idées et trouver des solutions lorsque des imprévus surviennent.
Dans le tango argentin, on peut – avec un répertoire de pas et de mouvements relativement restreint – découvrir sans cesse de nouvelles figures et des chemins communs. Dans le jargon des affaires, on appellerait cela une « Toolbox », une sorte de boîte à outils qui permet de réagir avec souplesse aux situations. La condition préalable est la suivante : personne ne se précipite, mais on s’écoute et, dans le meilleur des cas, on devine déjà le prochain pas que l’autre va faire.
Outre le fait de « ressentir», il est essentiel de clarifier les rôles. Si l’on décide de diriger, il faut savoir où l’on va. Il faut adopter une attitude que l’autre comprend, ou mieux encore, qu’il peut ressentir. Quiconque souhaite diriger — que ce soit dans une entreprise ou sur le parquet — doit rester fidèle à lui-même et développer une attitude intérieure qui indique la direction à suivre. Ce n’est qu’ainsi que l’autre sait quel est le prochain pas qui a du sens, quelle est la prochaine figure à exécuter. C’est le seul moyen d’instaurer la confiance. C’est un dialogue dans lequel on sent ce que l’autre veut, tout en restant soi-même à chaque instant.
Selon moi, un bon danseur de tango est l’exemple même du leader idéal. De bons dirigeants ne persuadent pas leurs employés de faire quoi que ce soit sans tenir compte de leur opinion. En effet, les œillères sont le meilleur moyen de perdre ceux qui sont censés vous suivre. Celui qui danse bien est en accord avec lui-même et envoie pourtant des signaux parfaitement compréhensibles. Si cette danse est pratiquée avec passion, on peut être à peu près sûr que le partenaire aura confiance et suivra.
* Chères lectrices, chers lecteurs ! Dans les textes de mon blog, j’utilise alternativement la forme féminine et masculine. J’ai fait ce choix afin de ne pas perturber le flux de lecture par des *femmes ou des variations similaires du genre.
