Un appel Teams dans l’après-midi. Lorsqu’Isabelle rejoint l’appel, Fiona, qui travaille à domicile, lui sourit. Elle a une grande nouvelle à annoncer : elle a obtenu sa certification Scrum Master avec mention. C’est grâce à Isabelle, sa mentore et responsable du commerce électronique dans une entreprise de logiciels en pleine croissance, qu’elle l’a passée. Les deux femmes sont un couple de mentores depuis près d’un an. Isabelle soutient Fiona dans son développement, l’accompagne dans ses décisions et répond à ses questions. Mais Isabelle profite également de cette relation de mentorat : inspirée par le regard neuf de Fiona, elle a déjà adapté certains de ses processus pour le bien de son service. De plus, Isabelle imagine bien Fiona succéder à une collègue de la direction dont la promotion est imminente.
De nombreux processus de mentorat que j’ai accompagnés jusqu’à présent se sont déroulés de cette manière ou de manière similaire. Le cas de Fiona et Isabelle illustre un échange fructueux entre mentore et mentoré. J’entends de nombreuses histoires de réussite de la part de mes clients après avoir mis en place le mentorat dans le cadre de la gestion des talents au sein de leur entreprise. Ce n’est pas étonnant, car le mentorat est un outil de développement extrêmement précieux. Il permet aux différentes générations de dialoguer de manière constructive, garantit le transfert de connaissances au-delà des hiérarchies directes de l’entreprise et favorise l’échange d’expériences à un niveau nouveau, direct et, dans le meilleur des cas, partenarial. La mentoré apprend de la mentore et vice versa. Un regard neuf sur les processus, les structures et les connaissances est aussi particulièrement précieux pour les cadres.
Connaissances, culture d’entreprise et motivation pour les dirigeants de demain
La recherche montre que le mentorat a un impact positif sur la culture d’entreprise et pose les bases d’une nouvelle direction profondément impliquée dans le contenu. Il s’agit donc d’un élément important pour le développement des talents et du leadership. Il favorise la réflexion stratégique, aide à développer un état d’esprit partagé et ouvre la voie à des relations personnelles exceptionnelles. Ainsi, les jeunes talents peuvent être remarquablement bien motivés, accompagnés dans leur développement et fidélisés à l’entreprise. La haute direction apprend à connaître les leaders de demain et s’implique fortement dans leur développement. Le mentorat favorise également l’engagement en faveur de la diversité au sein de l’entreprise.
Lorsqu’il est réussi, le mentorat peut se transformer en un véritable partenariat d’apprentissage qui offre aux futurs dirigeants un aperçu approfondi de l’organisation de l’entreprise, favorise leur développement personnel et leur permet d’acquérir de nouvelles compétences. Il offre aux mentorés la liberté de développer leurs propres solutions sous la direction de professionnels et d’experts. Les retours honnêtes et ouverts peuvent être fournis dans un climat de confiance exceptionnel. Le mentorat favorise également la création d’un réseau étendu et international au sein de l’entreprise.
Comment réussir à mettre en place le mentorat au sein d’une entreprise ?
Il s’agit tout d’abord de constituer des binômes prometteurs de mentorat en collaboration avec le service des ressources humaines. Idéalement, la composition des binômes doit être transversale entre les départements, les pays et les fonctions. Une fois les binômes constitués, la mentore est informée des besoins du mentoré et de son niveau de développement. Lors de la première rencontre, les deux personnes définissent ensemble les objectifs, les règles et les circonstances de leur processus individuel. Dans le meilleur des cas, le mentoré devrait faire preuve d’initiative et organiser les réunions ultérieures. Ces réunions ont lieu régulièrement, en direct ou en visioconférence, sur une période maximale de douze mois. Le service des ressources humaines accompagne le processus en collaboration avec les deux partenaires. Si le programme se déroule avec succès, il s’agit pour les deux parties d’un début enrichissant et profitable pour de nouvelles perspectives, tant sur le plan professionnel que personnel.
Le mentorat pourrait-il être une approche intéressante pour votre entreprise ? Si c’est le cas, nous vous invitons à lire la prochaine partie de ma série de blogs sur ce sujet. J’y examinerai de plus près les modèles de rôle du processus de mentorat et leur relation. Vous ne voulez pas attendre ? Réfléchissons ensemble à la manière dont nous pourrions développer un concept de mentorat adapté à votre entreprise.
Vous souhaitez garder un regard stratégique sur les talents de votre équipe ? Pour ce faire, il existe une méthode peu conventionnelle que nous connaissons bien dans le domaine des sports d’équipe : la « carte des joueurs ». Cette méthode vous permet de dresser un profil clair de vos collaborateurs, mettant en évidence leurs capacités et leur potentiel en un clin d’œil. Lors des réunions de développement, vous pouvez ainsi obtenir une vision très précise de l’équipe de votre entreprise et élaborer facilement votre tactique.
Regarder l’équipe ensemble : réunions de développement
À intervalles réguliers, la direction, les partenaires commerciaux et les responsables des ressources humaines de l’entreprise doivent tous se réunir pour discuter des talents sélectionnés et évaluer leurs performances et leur potentiel à l’aide de la grille à 9 cases. À cette occasion, les participants déterminent également les éventuels besoins de développement et examinent la situation de succession.
Cette méthode offre une occasion très remarquable de présenter au comité de direction des personnes à fort potentiel et de développer des stratégies de promotion des collaborateurs. Les changements de poste à l’échelle interfonctionnelle et transnationale permettent de faire évoluer les choses et constituent d’excellents leviers de développement et d’acquisition d’expérience.
Hors du terrain de jeu : les méthodes classiques
Dans le cadre de la mise en place d’une gestion stratégique des talents, les outils classiques tels que les entretiens réguliers avec les collaborateurs et les entretiens annuels sont essentiels, au même titre que le regard extérieur. Faire le point ensemble sur les derniers mois, établir un retour d’information qualifié sur la collaboration et fixer de nouveaux objectifs sont des éléments importants du cycle continu de développement du personnel. Un Target System ou un Performance Check permettent d’évaluer les performances et de donner un retour positif et constructif.
En outre, des programmes efficaces peuvent être intégrés dans la vie quotidienne de l’entreprise. Le mentorat est une démarche passionnante à cet égard, car la relation 1:1 entre le mentor et le mentoré recèle un énorme potentiel de développement. Les événements de mise en réseau sont également une composante importante, comme la « Talent Table » qui permet par exemple aux membres du comité directeur de rencontrer des candidats potentiels. Je présenterai ces deux idées et des exemples de bonnes pratiques dans les deux prochains articles de blog consacrés à ce sujet.
Vous souhaitez développer une stratégie de gestion des talents sur mesure pour votre entreprise ? N’hésitez pas à me contacter : mp Executive Coaching & Organisational Development – mail@marion-pohl.com
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Le mentorat joue un rôle essentiel dans la gestion efficace des talents. Utilisé à bon escient, il permet d’établir un fort engagement des nouveaux dirigeants. Mais il ne peut fonctionner que si certaines conditions tactiques de base sont respectées. Il s’agit tout d’abord de trouver le « match » parfait entre le mentor et le mentoré, de bien les préparer tous les deux et de les aider à définir ensemble, lors de leur première rencontre, le processus, les directives et les principes qui leur conviennent. Dans cette phase initiale, il est également important que les deux parties formulent clairement leurs attentes concernant la relation à venir. Le service des ressources humaines peut accompagner et soutenir ponctuellement le processus.
Le regard neuf du mentoré
Il s’est avéré utile pour le mentoré de structurer le processus et d’être impliqué dans la planification du développement. L’écoute active, la préparation de questions pertinentes lors des réunions et la rédaction d’un compte rendu des résultats obtenus à leur issue entraînent une forte implication dans le processus de mentorat. Une personne faisant appel au mentorat doit être prête à accepter les retours constructifs et à se remettre en question. Elle profitera alors pleinement du soutien professionnel et personnel, ainsi que de la richesse de l’expérience de son mentor. Dans le meilleur des cas, elle bénéficiera d’un soutien durable pour sa carrière à long terme au sein de l’entreprise.
Le mentoré doit toutefois également remettre en question et analyser avec un esprit ouvert les méthodes de travail existantes, et partager d’autres références, sans perdre de vue son propre développement.
Communicatrice, coach de carrière, promotrice : les rôles de la mentoresse
Outre l’intégration du mentoré et l’aide à une meilleure compréhension de la culture et de la structure de l’entreprise, la mentoresse apporte son soutien et pose les bonnes questions au bon moment pour stimuler la réflexion de son interlocuteur. Son regard critique sur le décalage entre l’expérience et les compétences est un moteur important pour le mentoré. Elle l’aide à réfléchir stratégiquement, à clarifier les différentes options, à fixer des objectifs et à prendre des décisions en connaissance de cause. Cela signifie également que le mentoré doit pouvoir s’adresser à tout moment à sa mentoresse en toute confiance. En sa qualité de coach de carrière, elle joue également le rôle de modèle. Avec son aide, le mentoré peut créer des contacts dans l’entreprise et élargir son réseau.
Un mentorat bien géré est une situation gagnant-gagnant.
Si les conditions susmentionnées sont remplies, l’expérience montre que la relation sera un défi positif et un enrichissement pour les deux parties. Les dirigeants et les cadres supérieurs transmettent leurs connaissances et leur expérience, participent au développement des talents et peuvent développer leurs propres compétences de direction. Le regard « neuf » de leur protégé enrichit leur travail quotidien et élargit le réseau international de l’entreprise. De nombreux exemples issus de ma pratique et des recherches actuelles démontrent les effets positifs de ce concept fructueux.
Je serais ravie que ce deuxième article de blog sur le thème du « mentorat » dans ma série sur la gestion des talents vous ait donné quelques idées intéressantes pour votre entreprise. N’hésitez pas à me contacter si vous avez besoin de renseignements supplémentaires.
* Pour faciliter la lecture de ce texte, j’ai décidé de ne pas utiliser la variante classique du genre et de présenter plutôt les modèles à l’aide d’un mentor féminin et d’un mentoré masculin.
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Des idées de projets à développer pendant la pause déjeuner ? Demander un mentor potentiel à la cantine ? Dans d’autres pays européens, les possibilités de créer des réseaux sont utilisées de manière beaucoup plus informelle et naturelle. Ici, en Allemagne, il est plutôt inhabituel que les responsables des ressources humaines rencontrent les cadres supérieurs à l’heure du déjeuner pour parler de développement du personnel. Forte de mon expérience professionnelle en France, je ne peux que déplorer cette situation et considérer qu’elle représente une perte pour l’ensemble du secteur. Je crois fermement à l’échange d’idées au-delà des salles de conférence et des événements de mise en réseau. J’ai aidé beaucoup de mes clients à mettre en place des programmes de gestion des talents en faisant cela.
« Rencontrer la direction » : les jeunes talents ont la possibilité de rencontrer les cadres supérieurs dans un cadre informel, loin des bureaux et des salles de conférence, conformément à cette devise. Les cadres peuvent pour leur part discuter dans une atmosphère détendue avec leurs employés, sans que la rencontre prenne l’allure d’un entretien d’embauche. Au-delà même de l’éventuelle adéquation aux postes à pourvoir, ces événements offrent de nombreuses opportunités.
Pourquoi le networking devrait-il être considéré comme une compétence importante en matière de leadership ?
Le networking est un art – un art que vous pouvez apprendre, quelles que soient vos préférences et votre personnalité. Avoir des conversations professionnelles détendues qui dépassent le cadre du travail nécessite de la pratique. Investir dans de jeunes talents pour leur offrir une telle opportunité est un excellent moyen de préparer les leaders de demain.
Une fois la phase de la petite conversation classique dépassée, les opportunités offertes par le networking deviennent passionnantes. Dans de telles situations, garder la tête froide et le fil de la conversation est une compétence que les futurs cadres apprennent particulièrement bien dans une atmosphère détendue.
3 Sortir des sentiers battus.
Une discussion dans une salle de conférence portant sur des faits concrets est très différente d’un événement de mise en réseau. Il est possible d’y trouver des niveaux de discussion qui enrichissent également les défis de fond en cours.
Les avantages du networking pour le top management
En dehors du monde du bureau, les conversations peuvent se dérouler différemment et les liens interpersonnels peuvent se renforcer. De plus, les cadres supérieurs ont une bonne vue d’ensemble des talents présents dans l’entreprise.
Dans une atmosphère détendue, le seuil d’inhibition pour parler aux managers est plus bas qu’au quotidien du bureau. Cela permet de mieux connaître les nouveaux employés.
Dans les entreprises à croissance rapide, les distances géographiques peuvent également représenter un défi. Les événements permettent de maintenir et d’intensifier les contacts professionnels.
De quoi s’agit-il et qui y participe ?
Afin que tout le monde puisse s’exprimer, il serait préférable que la direction n’invite que huit à dix jeunes talents.
Les événements réussis offrent de nouvelles opportunités d’échanges entre les deux parties. Ici, les employés peuvent poser toutes les questions qu’ils ont toujours voulu poser au conseil d’administration. La haute direction peut quant à elle communiquer directement ses messages, aborder des questions stratégiques, écouter et recueillir de nouvelles idées.
Il est encore plus facile de susciter des discussions extraordinaires lorsqu’un thème spécifique est au cœur de l’événement. Un exposé d’une quinzaine de minutes de la direction peut également donner lieu à des discussions passionnantes. La qualité de la manifestation dépend fortement d’un bon modérateur, de préférence un responsable du développement des ressources humaines. Cela permet de créer un espace propice aux échanges de qualité.
Quel environnement est le mieux adapté pour les événements de networking ?
Des formats non conventionnels comme un petit-déjeuner partagé ou des soirées au coin du feu ont fait leurs preuves auprès de nombreux de mes clients. Des réunions d’une durée de deux à trois heures, dans une ambiance décontractée, autour d’une table ronde avec des amuse-gueules, favorisent les échanges et laissent une impression durable.
Le networking dans le cadre de la gestion des talents ne constituerait-il pas une option intéressante pour votre entreprise ? Vous aimeriez commencer tout de suite, mais vous ne savez pas comment préparer au mieux ces événements ? N’hésitez pas à me contacter.
Photo (détail) © Minyipuru Pangkalpa 2015, Nancy Nyanjilpayi Chapman
« Ce qui compte, ce n’est pas ce que je fais, mais comment je le fais » – cette phrase de l’ingénieur Moshé Feldenkrais, qui semble si simple au premier abord, permet d’expliquer pourquoi je considère sa méthode qu’il a développée comme si précieuse pour toute forme de relation. Les personnes qui pratiquent cette méthode entrent en contact avec elles-mêmes et gagnent ainsi en clarté sur leurs propres actions. Il est évident que les personnes qui sont claires et conscientes d’elles-mêmes le sont aussi avec leur entourage.
Mais qu’est-ce que la méthode Feldenkrais ? Il s’agit d’une méthode d’apprentissage du mouvement qui, en stimulant plusieurs niveaux de mobilité physique et mentale, permet de faire l’expérience d’une plus grande liberté de mouvement. Suite à un accident sportif, Moshé Feldenkrais a réuni dans sa méthode les expériences de ses multiples domaines d’activité : le sport, les arts martiaux, l’anthropologie et les sciences de l’ingénieur. Il a utilisé des connaissances anatomiques, biomécaniques, neuroscientifiques et psychologiques du développement.
Cette approche holistique part du postulat que toute personne qui prend conscience de sa propre image corporelle apprend à mieux utiliser son corps. À la différence d’autres méthodes d’entraînement, il ne s’agit pas ici de répéter des mouvements spécifiques, mais de découvrir de nouveaux modèles de mobilité individuelle. Le mouvement n’est pas imité, mais exploré. L’esprit peut également se libérer des schémas établis.
Percevoir les différences, découvrir de nouvelles choses
Les personnes qui expérimentent la méthode Feldenkrais constatent que les mouvements deviennent de plus en plus faciles à exécuter, plus élégants, mais aussi plus efficaces. En effet, percevoir les différences permet de découvrir de nouvelles choses. En vous entraînant à percevoir votre propre corps, vous apprenez à équilibrer, orienter et réorienter vos mouvements. Cela se traduit à son tour par une manière différente et meilleure de faire face aux défis dans de nombreuses situations de la vie.
Pourquoi les cadres devraient-ils, selon moi, s’engager avec Feldenkrais, et pourquoi je le recommande même : faire l’expérience de soi dans sa propre corporalité élargit la conscience. Ceux qui connaissent leurs habitudes et leurs schémas de mouvement savent ce qui est nuisible et se concentrent sur ce qui est bénéfique et apaisant. L’expérience acquise avec la méthode Feldenkrais a également un effet positif sur la force mentale.
Cette méthode enseigne également qu’il existe une multitude de possibilités pour essayer de nouvelles choses afin d’atteindre vos objectifs. Même en matière de leadership, il n’existe pas qu’une seule bonne façon de faire ou qu’un seul vrai style. L’expérience de la méthode Feldenkrais vous encourage à définir votre propre style de leadership, un style qui vous convient.
Attention à soi, clarté avec les autres.
Un autre aspect important est la perception de ses propres réserves d’énergie. S’arrêter, faire des pauses et attendre parfois permet de renforcer son attention. Travailler de manière proactive plutôt que de chercher de l’aide uniquement lorsque la douleur est déjà présente est finalement un signe évident de clairvoyance. Intégrer des moments de repos permet d’éviter les blessures et les maladies, que ce soit lors de la préparation du prochain semi-marathon ou dans le cadre de la gestion quotidienne.
Au sens figuré, cela signifie également qu’il faut être capable d’anticiper les questions importantes et de voir le processus lui-même. En effet, le travail avec la méthode Feldenkrais est révélateur d’un développement : il implique une croissance continue et ne s’arrête jamais. « Si vous savez ce que vous faites, vous pouvez faire ce que vous voulez » (Moshe Feldenkrais).
La relation entre la méthode Feldenkrais et le leadership vous intéresse et vous aimeriez en savoir plus ? Dans ce cas, n’hésitez pas à me contacter, je me réjouis de découvrir ces aspects avec vous dans le cadre d’un coaching exécutif !
Un grand merci à Ulrike Worthmann pour l’exploration (non-)verbale commune de la méthode Feldenkrais Feldenkrais Somatic Experiencing in Berlin – Ulrike Worthman
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Qu’en est-il des projets que nous avons toujours voulu réaliser ? Et qu’en est-il de l’idée d’entreprise qui nous suit depuis tant d’années et qui n’a jamais vu le jour ? Vous connaissez la réponse : rien. D’autres les réalisent, tout simplement. C’est pourquoi je plaide avec conviction pour le principe « Faire, c’est plus fort que vouloir faire ».
Cependant, il n’est pas nécessaire de faire de grands pas – ceux qui bouleversent toute votre vie. Il suffit d’améliorer sa vivacité et sa réactivité. Celle-ci est en effet étroitement liée à la devise « Fais-le tout simplement ». Tout cela nécessite des connaissances, des aptitudes, des compétences, ainsi que de la confiance et du courage. Plus notre boîte à outils est grande, plus nous avons de facilité à passer à l’action. Que pouvons-nous donc faire pour que « Fais-le tout simplement ! » devienne notre mot d’ordre ?
Ce sont les personnes qui affrontent activement le changement, qui y font face et qui en tirent le meilleur parti qui développent quelque chose de nouveau. Cela me rappelle la période récente de l’Allemagne : la chute du Mur. Une période incroyablement particulière et pleine de surprises. La vie était bouleversée, l’optimisme régnait et Berlin, du moins, vivait une sorte d’anarchie. Une créativité débordante s’est alors libérée. Les gens avaient un désir presque effréné d’essayer quelque chose de nouveau. Fidèle à la devise « Fais-le tout simplement ! », des projets, des entreprises et des idées ont vu le jour.
L’improvisation fait partie intégrante de la vie.
Peu importe à quel point nous nous préparons et faisons une introspection, la vie s’impose toujours d’une manière ou d’une autre. Néanmoins, il y a une décision à prendre quant à la manière dont vous assemblez les différentes pièces du puzzle de votre vie et quant au style que vous développez au cours du processus. L’improvisation joue un rôle majeur dans ce domaine, c’est un art de haut niveau qui s’appuie sur des connaissances, des compétences et de l’expérience solides. Saisir le bon moment, improviser si nécessaire et faire de la place à la nouveauté et à l’inattendu est également lié à la confiance dans le monde – un concept pertinent dans l’analyse existentielle et la logothérapie (voir Viktor Frankl, Alfried Längle et Christoph Kolbe).
Pour ma part, j’associe la confiance dans le monde – aussi appelée confiance fondamentale – à la capacité de laisser les choses s’écouler et de prendre le temps qu’il faut pour laisser la nouveauté naître. Pour créer un nouvel espace, je dois pouvoir me débarrasser de l’ancien, notamment des textes, des idées et des pensées toutes faites. Ce n’est qu’après avoir fait le vide qu’il y a de la place pour le nouveau. C’est ce que j’appelle « nettoyer le disque dur ».
Je puise dans mes différentes formations et approches ce dont j’ai besoin et j’y ajoute ma touche personnelle. C’est un peu comme si l’on élaborait ses propres créations culinaires à partir de recettes existantes, en variant les ingrédients. Pour moi, les principales épices sont la soif de savoir, la curiosité et la volonté de continuer à apprendre. Bref, il s’agit d’une certaine ouverture d’esprit fondamentale à l’égard de tout ce que la vie nous offre. Il faut également savoir reconnaître le moment opportun pour utiliser telle ou telle épice, ou dans mon cas, telle ou telle méthode.
L’approche « faire tout simplement » m’a aidé à développer ma propre entreprise ainsi qu’à évoluer au sein d’entreprises multinationales en tant que cadre. Il s’agit en fin de compte toujours « simplement » d’apporter des idées et de les tester, de convaincre les gens et de les accompagner dans leur développement ultérieur. C’est précisément cela, faire tout simplement !
Avez-vous besoin d’aide pour formuler vos idées ou affiner vos projets ? Ou d’un partenaire pour la mise en œuvre ? N’hésitez pas à m’écrire !
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Parfois, j’en ai juste besoin. D’un sentiment naît un regard qui va plus loin que la porte du bureau. Plus loin, au-delà des limites de la ville, au-delà des limites du pays, et tout à coup à travers le temps. J’ai besoin d’aventure.
C’est ce qui m’est arrivée l’année dernière.
Je suis une cycliste expérimentée, pas seulement dans le trafic urbain berlinois, mais aussi parfois à travers les Alpes et en compétition sportive. Le sport extrême est derrière moi depuis un certain temps déjà. Pourtant, le cyclisme est pour ainsi dire dans mon ADN, je sais que l’effort et l’expérience me font du bien, physiquement, mentalement et comme forme grandiose d’élargissement de l’horizon.
Pensé, intention: J’ai commencé à planifier un voyage à vélo de Berlin à Toulouse. Il s’agit d’une distance d’environ 2000 kilomètres et, pour être honnête, ce voyage a été incroyablement enrichissant. Il m’a ramené à mon passé riche en expériences – j’ai vécu des années à Toulouse et aussi à Lyon. En même temps, j’ai vécu, pédalé et expérimenté le présent avec une grande clarté à chaque kilomètre. Et huit mois après ce voyage, cette expérience m’aide encore ; elle me conduit avec confiance vers un avenir fait de projets nouveaux et très différents.
Le chemin est le but
Pour que le chemin, la grande inconnue, ne me fasse pas subir trop d’impondérables, j’ai été minutieux dans la planification. Préparer un tel voyage par ses propres moyens n’est pas une mince affaire. Au total, il fallait franchir 11280 mètres de dénivelé sur le parcours en 20 étapes, un véritable défi physique et mental. Nous avons fait une pause de deux jours chez des amis le long du parcours, à Fribourg et à Lyon, c’était également magnifique – j’y ai fait le plein d’énergie.
Les points clés de mon voyage étaient mon vélo robuste, mes bagages de sept kilos, un équipement bien pensé, la planification de l’itinéraire via l’application Komoot et la concertation avec mes deux compagnes d’aventure Flo et Cat – Flo est venue spécialement à Berlin en avion depuis la France, de sorte que nous avons pu partir d’ici à trois. Nous avons parcouru les 500 premiers kilomètres en équipe de trois, 960 kilomètres à deux et, à partir de Lyon, j’ai pédalé seule les 540 derniers kilomètres jusqu’à Toulouse. Cela correspondait exactement à ce que nous souhaitions tous les trois. Je trouve que c’est la preuve d’un travail d’équipe réussi : se mettre en route ensemble, l’envie de partager cette expérience et nos forces, chacune s’impliquant individuellement en fonction de ses besoins et de ses possibilités, même seule dans la joie et orientée vers un but.
Celui qui veut réaliser quelque chose d’extraordinaire a besoin de la volonté de le mener à bien, d’une bonne planification pour contourner habilement les obstacles et – pour plus d’efficacité, mais à mon avis aussi plus de joie à l’engagement – d’une équipe qui partage les mêmes idées et qui parcourt au moins une partie du chemin avec vous.
Quel bonheur ce fut ! Du 26 juillet au 17 août 2024, j’ai fait mon road trip personnel de Berlin à Toulouse. Je voulais le savoir : Suis-je capable de relever un grand défi physique ? Est-ce que je peux encore partir à l’aventure ? Suis-je suffisamment réactive pour faire face à l’inattendu ? À mes côtés sur une partie du chemin : mes compagnes d’aventure Flo et Cat. Mon allié le plus important : mon Gravelbike – un vélo merveilleusement robuste et relativement léger qui m’a accompagné fidèlement tout au long des 2000 kilomètres.
Lorsqu’on se fixe un objectif ambitieux, on reçoit généralement beaucoup de bons conseils, ou du moins des conseils bien intentionnés. C’est ce qui m’est arrivé. Après avoir douté de ma raison en apprenant mes projets de voyage, la plupart des gens m’ont donné des conseils, beaucoup de conseils. Certains d’entre eux étaient bons à prendre. Mais du gilet de sécurité jaune au réchaud de camping, il y avait aussi des choses que je rejetais. Et j’ai remarqué qu’il n’est pas si facile de prendre ses distances par rapport aux conseils – qui sait en effet à l’avance si le fait de ne pas avoir écouté les conseils ne se retournera pas contre soi ? J’ai remarqué qu’il faut beaucoup de courage pour dire ‘non’ aux donneurs de conseils qui s’entêtent dans leurs idées. Bien peser le pour et le contre est un exercice qui dure toute la vie et qui est également élémentaire au travail. Celui qui est ouvert aux opinions des autres et qui peut les classer clairement selon son propre système de valeurs en fonction de leur pertinence ou non, dispose ici d’une grande force personnelle appelée autonomie.
Endurer
En parlant de force, l’un de mes points forts est mon endurance. J’ai toujours été sportive, je peux compter sur mon corps. En même temps, je suis attentive et bien préparée, et je cherche toujours à savoir où sont mes limites. C’est là que la force mentale entre en jeu. Il est important de reconnaître ses propres points forts et de leur accorder de l’importance, car on peut construire énormément sur eux. La prise de conscience « ce sont mes points forts, c’est là que je suis résiliente, c’est là que je peux me permettre d’aller plus loin » est une étape dans le renforcement de l’estime de soi.
Le fait que le tour à vélo ne m’ait pas fait parcourir 2000 kilomètres à travers l’Allemagne et la France avec un sourire permanent et en mode « tout ira bien » est aussi un fait et une expérience importante de ce voyage, que j’avais d’ailleurs déjà fait en compétition. Lors d’un défi extrême, il y a inévitablement des moments où l’on se remet en question. Trempée par la pluie, épuisée et hors piste depuis des dizaines de kilomètres, je me suis demandée plus d’une fois si je n’en avais pas trop fait. Et même si l’on ne veut pas l’admettre dans cette situation, c’est dans ces moments-là que l’on peut reconnaître sa propre force et la développer. Expérience acquise et transposée dans l’esprit avec un petit pense-bête : Lorsque l’on a un coup de mou, il faut d’abord s’arrêter – reprendre son souffle, se vider la tête, s’ouvrir à l’inconnu. Évaluer la situation, s’évaluer soi-même, envisager à nouveau l’objectif et parcourir ensuite le kilomètre supplémentaire en toute connaissance de cause. C’est ainsi que la crise se transforme parfois en pure joie de vivre. Peut-être pas toujours, mais en tout cas en France, à vélo.
Bien que l’analyse existentielle fasse naturellement partie de mon quotidien de consultant, on me demande souvent de quoi il s’agit exactement, et ce dans des contextes très différents. Ce texte vise à clarifier ce terme et à expliquer les effets positifs de l’analyse existentielle sur l’économie et le développement organisationnel.
L’aspect vraiment marquant est que l’être humain est ici considéré de manière holistique – non seulement sur le plan psychothérapeutique, mais aussi et surtout sur le plan philosophique. Le terme « existence » est dérivé du mot latin «ex-sistere » et peut être traduit concrètement par « sortir, émerger ». Ainsi, l’idée centrale de l’analyse existentielle peut être décrite comme la capacité de l’être humain à s’approprier la vie, à la façonner par le dialogue et l’action, et à faire face aux circonstances de son monde de manière potentiellement libre, authentique et responsable. ¹
Se poser les questions sur notre vision de la vie et du travail, sur notre implication et notre organisation, est essentiel pour notre bien-être et notre comportement envers les autres. Il est donc important d’aborder également les questions existentielles. Qu’est-ce qui rend une vie bonne ? Comment fonctionne une vie épanouie ? Que peut et doit faire une personne pour mener une vie épanouie ? De quoi a-t-elle besoin pour y parvenir ?
Analyse existentielle dans le contexte de l’entreprise
En tant que coach exécutif, j’accompagne les cadres à adopter une posture authentique et à instaurer un véritable dialogue avec leurs équipes. Pour moi, l’analyse existentielle ne saurait être considérée comme une simple méthode parmi d’autres dans ma boîte à outils. Il s’agit d’une approche phénoménologique qui se concentre en premier lieu sur la compréhension de la vision de la vie de chacun, ainsi que sur son attitude. De quoi s’agit-il, en réalité ? Quel est l’élément essentiel ici ? Et qu’entendons-nous par une bonne vie, tant dans le contexte professionnel que privé ?
Le coaching et le conseil exécutif offrent un espace pour développer sa propre façon de traiter les problèmes qui semblent souvent insolubles et apparaissent comme des schémas récurrents. Dans ce contexte, il est également important de découvrir ses propres valeurs, dites « personnelles » en analyse existentielle, et de les mettre en pratique. En effet, seul celui qui a une attitude personnelle claire peut diriger avec clarté. L’analyse existentielle dans le contexte organisationnel et d’entreprise peut ainsi contribuer à améliorer durablement la culture de gestion et de la communication en posant des questions telles que celles-ci : Comment développer une attitude appropriée sur le plan individuel dans des situations complexes ? Comment les dirigeants et leurs équipes peuvent-ils prendre des décisions durables ?
Pas à pas vers une nouvelle façon de travailler ensemble : voici un exemple de mon accompagnement quotidien à l’aide de l’analyse existentielle.
L’une des caractéristiques les plus importantes de l’analyse existentielle est la confiance dans le processus lui-même. Nous avons tendance à rechercher des solutions et à les présenter le plus rapidement possible. Il est donc judicieux de considérer le cheminement comme un moyen, sans perdre de vue l’objectif final. J’aimerais expliquer, à l’aide d’un exemple concret, les résultats étonnants que ma confiance dans le processus a permis d’obtenir dans une entreprise de taille moyenne de l’industrie pharmaceutique comptant environ 3 500 collaborateurs.
La situation : des facteurs externes, tels que l’évolution démographique sur le site de l’entreprise et la pénurie générale de main-d’œuvre qualifiée, ont entraîné une perte de motivation au sein de la direction comme parmi les employés. Des problèmes internes à l’entreprise, tels que des erreurs de recrutement et un manque de conseils en matière de succession, avaient provoqué un fossé entre les membres du personnel. Dans l’équipe de neuf personnes que je conseillais, j’ai observé des difficultés de communication entre la génération Z et les managers établis.
Le temps de découvrir une approche personnelle
Après avoir bien compris la situation et les défis auxquels l’entreprise et l’équipe de direction étaient confrontées, il est rapidement apparu qu’il était judicieux de consacrer une large place à la collecte de leurs impressions personnelles dans le cadre du processus. Nous avons pris le temps d’analyser en détail les motivations individuelles. Qu’est-ce qui est décisif pour moi dans un sujet donné ? Quelle est ma propre position sur un sujet donné ? Qu’est-ce qui est précieux pour moi, et pourquoi le fais-je ?
J’ai souvent constaté qu’il était précieux de prendre le temps de travailler avec les équipes plutôt que de choisir la première solution venue. Dans le quotidien du monde des affaires, il est généralement difficile de trouver du temps pour de tels moments de réflexion. Ceux-ci sont pourtant essentiels pour parvenir au dialogue et à la compréhension mutuelle. J’ai constaté à plusieurs reprises que la solution se présentait presque d’elle-même lorsque la phase de réflexion prenait suffisamment de place. Dans le cas que j’ai décrit, chaque membre de l’équipe de direction a donc pu expliquer ce qui le préoccupe dans la situation actuelle, comment il l’a vécue et ce qui est important pour lui.
Une vision claire pour de nouveaux objectifs
Après ce temps intense de réflexion commune, nous avons pu nous concentrer sur l’expression de nos propres opinions concernant la situation. À cette occasion, nous avons pu observer des aspects surprenants lors de la discussion : alors qu’il y avait généralement beaucoup d’interruptions, peu d’écoute et souvent de l’interprétation, l’accent était désormais mis sur l’écoute des autres, le développement de sa propre position sur le sujet et sa formulation claire.
Bien sûr, les schémas de communication habituels sont également apparus : des interruptions, des remarques du type « Oui, je sais déjà ce que tu veux dire », ainsi que de longs monologues sans opinion personnelle. Mon rôle de modératrice consistait à rappeler sans cesse aux participants de se recentrer sur l’instant présent, d’écouter et de se demander comment ils vivaient ce qui était dit. Au cours de cette réflexion, nous avons également porté notre attention sur la psychodynamique, ainsi que sur les « points sensibles » qui conduisent à une perte de sang-froid. À ce stade de notre travail, nous avons vécu un moment privilégié de réflexion et d’émotion. La solution semblait alors à portée de main. Tout le monde était motivé pour s’exercer à l’écoute et à la prise en compte de l’expérience, même si cela pouvait parfois être difficile.
Le résultat : retour sur une communication réussie.
Dans le cas que je viens de décrire, une révélation s’est produite : le problème n’était pas dû à un conflit de générations. Le problème tenait à un manque de communication. L’équipe en a déduit que l’étape suivante consistait à se concentrer sur la « communication existentielle »2. Ensemble, ils ont convenu de consolider les nouvelles compétences et de continuer à les exercer. En tant que coach, j’ai été tout simplement impressionnée par l’implication de cette équipe très diverse dans notre travail. J’ai senti que chacun prenait plaisir à travailler dans l’entreprise et souhaitait améliorer la coopération. Tous les participants ont pu ressentir la valeur ajoutée et comprendre l’amélioration de la communication. En bref, un véritable dialogue d’égal à égal s’est instauré, au cours duquel les préoccupations réciproques ont été entendues et ont donc pu faire l’objet de discussions constructives.
Mes atouts dans l’utilisation de l’analyse existentielle
Depuis que j’étudie l’analyse existentielle et que je l’intègre à mon travail quotidien, j’agis plus librement et j’ai gagné en aisance. Lors des entretiens, j’entre avec confiance, car je sais que mes coachés trouveront les réponses. Lorsque nous travaillons ensemble, je suis dans l’instant présent, ce qui me permet d’accomplir davantage et d’offrir un accompagnement de meilleure qualité. Ensemble, nous créons un espace dans lequel les cadres et les équipes peuvent expérimenter le dialogue et l’action authentique. Car être vu est la clé des rencontres. Lorsqu’il est donné à chaque personne impliquée la possibilité de clarifier sa position et de se positionner, il devient alors beaucoup plus facile d’agir et de fixer des objectifs concrets pour la collaboration.
Littérature:
Kolbe C; Dorra H (2020) Selbstsein und Mitsein: Existenzanalytische Grundlagen für Beratung und Psychotherapie. Gießen: Psychosozial-Verlag
²Kolbe C (2022) Existenzielle Kommunikation; in: Existenzanalyse 39/2/2022, 33-39
¹Längle A (2014) Lehrbuch zur Existenzanalyse: Grundlagen. Wien: Facultas
Längle A; D. Bürgi (2020) Existentielles Coaching. Wien: Facultas
Photo @ Angela Lubic « Désert Tunisie »
