Was passiert eigentlich mit den Vorhaben, die wir immer schon mal machen wollten? Mit der Geschäftsidee, die uns über Jahre begleitet, aber nie umgesetzt wird? Sie kennen die Antwort: Wahrscheinlich nichts. Und andere verwirklichen sie einfach. Deshalb plädiere ich aus Überzeugung für „Machen ist krasser als Wollen“.
Doch es müssen nicht immer die großen Schritte sein, die das gesamte Leben umkrempeln. Es genügt schon, die eigene Improvisation zu schulen. Denn die hat mit „Einfach machen“ viel gemeinsam. Beides braucht Wissen, Fertigkeiten, Kompetenzen, Zuversicht und Mut. Je größer unser Werkzeugkoffer, desto leichter kommen wir ins Handeln. Was also sollten wir tun, um immer öfter „einfach zu machen“?
Menschen, die Veränderungen aktiv begegnen, sich mit ihnen auseinandersetzen und das Beste daraus machen, sind diejenigen, die Neues entwickeln. Ich muss hier immer an die noch junge deutsche Vergangenheit denken: den Mauerfall. Eine unglaublich besondere Zeit voller Überraschungen. Das Leben wurde auf den Kopf gestellt, es herrschte Aufbruchsstimmung, zumindest in Berlin war sogar eine Art „Anarchie“ zu beobachten. In dieser Zeit wurde enorme Kreativität freigesetzt. Die Menschen hatten eine nahezu ungebremste Lust auf Neues. Frei nach dem Motto „Einfach machen“ entstanden Projekte, Firmen und Ideen.
Improvisation ist das halbe Leben
So gut wir uns auch vorbereiten und Innenschau betreiben, das Leben kommt ja immer irgendwie dazwischen. Dennoch ist es eine Entscheidung, wie man die unterschiedlichen Puzzleteile seines Lebens zusammenfügt und welche Handschrift man dabei entwickelt. Und dabei spielt Improvisation eine große Rolle, eine hohe Kunst, die auf solidem Wissen, auf Kompetenz und Erfahrung aufbaut. Den richtigen Moment zu erwischen, gegebenenfalls zu improvisieren und dem Neuen, Unvorhergesehenen Raum zu geben, hat auch mit Weltvertrauen zu tun – ein Begriff, der in der Existenzanalyse und Logotherapie relevant ist (s. Viktor Frankl, Alfried Längle und Christoph Kolbe).
Ich persönlich verbinde mit Weltvertrauen – oder auch bekannt unter Grundvertrauen – die Fähigkeit des Fließen-Lassens und damit, Zeit und Raum zu geben, um Neues entstehen zu lassen. Für neuen Raum muss ich Altes loslassen können, u.a. vorgefertigte Texte, Ideen und Gedanken. Erst wenn man sich verabschiedet, ist Platz für Neues. Ich nenne es „die Festplatte bereinigen“.
Aus meinen unterschiedlichen Ausbildungen und Ansätzen nehme ich mir das, was ich dafür brauche und „garniere“ es mit Neuem. Vergleichen kann man das vielleicht am ehesten damit, beim Kochen aus bestehenden Rezepten eigene Kreationen zu entwickeln, indem man die Zutaten variiert. Die wichtigsten Gewürze sind für mich Wissensdurst und Neugier, zudem die Bereitschaft, weiter zu lernen. Kurz: eine gewisse grundsätzliche Offenheit all dem gegenüber, was das Leben anbietet. Gepaart mit dem Erkennen des richtigen Moments, wann ich welches Gewürz nutze, oder in meinem Fall, welche Methode ich zu welcher Zeit anwende.
Der Ansatz „Einfach machen“ hat mir sowohl bei der Entwicklung meiner Selbstständigkeit als auch als Führungskraft in multinationalen Unternehmen geholfen. Denn letztlich geht es immer „nur“ darum, Ideen einzubringen und auszuprobieren, Menschen zu überzeugen und in ihrer Weiterentwicklung zu unterstützen. Einfach machen eben!
Brauchen Sie Unterstützung bei der Formulierung Ihrer Visionen oder bei der Schärfung einer Idee? Oder geht es darum, eine Sparringpartnerin bei der Umsetzung zu haben? Schreiben Sie mir gern!
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„Es kommt nicht darauf an, was ich tue, sondern, wie ich es tue“ – mit diesem auf den ersten Blick so simpel wirkenden Satz des Ingenieurs Moshé Feldenkrais lässt sich erklären, warum ich die von ihm entwickelte Methode für so wertvoll für jede Form von Beziehung halte. Wer Feldenkrais praktiziert, geht in Kontakt mit sich selbst und gewinnt so Klarheit über das eigene Tun. Menschen, die mit sich selbst klar und bewusst sind, sind es auch mit ihren Mitmenschen, das liegt auf der Hand.
Aber was genau ist Feldenkrais eigentlich? Einfach gesagt, handelt es sich um eine Bewegungsarbeit und Lernmethode, die einen vielschichten Erfahrungsprozess in körperlicher und geistiger Beweglichkeit in Gang setzt. Moshé Feldenkrais hat in seiner Methode nach einem Sportunfall die Erfahrungen seiner vielschichtigen Wirkungskreise – Physik, Kampfkunst, anthropologische Studien und Ingenieurswissenschaft – verbunden. Dabei nutzte er anatomische, biomechanische, neurowissenschaftliche und entwicklungspsychologische Erkenntnisse.
Basis für diesen ganzheitlichen Ansatz war die Annahme, dass jede/r, der/die sich mit dem eigenen Körperbild befasst, lernen wird, besser vom eigenen Körper Gebrauch zu machen. Im Gegensatz zu anderen Trainingsmethoden werden hier nicht gezielt Bewegungen einstudiert, sondern neue, eigene Mobilitätsmuster entdeckt. Bewegung wird nicht imitiert, sondern erforscht. Auch der Kopf kann sich dabei von eingefahrenen Mustern lösen.
Unterschiede wahrnehmen, Neues entdecken
Wer Feldenkrais ausprobiert, wird erleben, dass sich Bewegungen zunehmend müheloser, eleganter, aber auch effizienter ausführen lassen. Denn aus der Wahrnehmung von Unterschieden entsteht Neues. Die Aufmerksamkeit für den eigenen Körper wird geschult, das achtsame Wahrnehmen, wie die eigene Bewegung ausgeführt wird, führt zu Balance, Orientierung und Neuausrichtung. Das wiederum bedeutet einen veränderten, besseren Umgang mit Herausforderungen in vielen Lebenssituationen.
Warum auch Führungskräfte sich in meinen Augen gern mit Feldenkrais beschäftigen dürfen, ja, ich es sogar empfehle: Sich in der eigenen Körperlichkeit zu erfahren, weitet das Bewusstsein. Wer seine Bewegungsgewohnheiten und Muster kennt, weiß, was schadet und setzt den Fokus auf das, was guttut und leichter werden kann. Der im Feldenkrais gewonnene Erfahrungshorizont wirkt sich zudem positiv auf mentale Stärke aus.
Körperarbeit nach der Feldenkraismethode lehrt außerdem, dass es eine Vielzahl an Möglichkeiten gibt, Neues auszuprobieren, um ans Ziel zu gelangen. Auch in der Führung gibt es nicht nur den einen, richtigen Weg oder den einzig wahren Stil. Die Feldenkraiserfahrung bestärkt darin, für sich den eigenen, passenden und individuellen Führungsstil zu definieren.
Achtsam mit sich, klar mit anderen
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Wahrnehmung der eigenen Kraftreserven. Wer innehält, Pausen macht, auch mal abwartet, stärkt die eigene Aufmerksamkeit. Proaktiv zu arbeiten und nicht erst Unterstützung zu suchen, wenn bereits Schmerz präsent ist, ist schließlich ein klares Zeichen von Weitsicht. Wer Momente der Erholung einbaut, vermeidet Verletzung und Krankheit – ganz gleich ob beim Training für den nächsten Halbmarathon oder im Führungsalltag.
Im übertragenen Sinne bedeutet das aber natürlich auch den Weitblick, sich frühzeitig mit relevanten Themen zu beschäftigen und das Prozesshafte an sich zu sehen: Die Feldenkrais-Arbeit legt Entwicklung offen: Sie beinhaltet ständiges Wachsen und ist niemals abgeschlossen: „Wenn du weißt was du tust, kannst du tun was du willst.“ (Moshé Feldenkrais)
Die Nähe zwischen Feldenkrais und Führung interessiert Sie und Sie möchten mehr darüber erfahren? Dann nehmen Sie gern mit mir Kontakt auf – ich freue mich darauf, gemeinsam mit Ihnen im Executive Coaching Aspekte wie diese zu entdecken!
Vielen Dank Ulrike Worthmann für die gemeinsame (non-)verbale Auseinandersetzung mit der Feldenkraismethode www.Feldenkrais Somatic Experiencing in Berlin – Ulrike Worthman (ulrike-worthmann.de)
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Projektideen in der Mittagspause spinnen? Mögliche Mentor:innen in der Kantine anfragen? In anderen europäischen Ländern werden Möglichkeiten zum Netzwerk-Spinnen sehr viel beiläufiger und selbstverständlicher genutzt. Hier in Deutschland ist es eher ungewöhnlich, dass Mitarbeiter:innen der HR-Abteilung das Top-Management zum Lunch treffen, um über Personalentwicklung zu sprechen. Aus meiner eigenen Arbeitserfahrung in Frankreich heraus kann ich nur sagen: Schade – was für eine verschenkte Chance! Ich bin überzeugte Anhängerin von Austausch jenseits der Konferenzräume und von Networking-Events. Für viele meiner Kunden habe ich diese im Rahmen des Talentmanagements konzipiert und umgesetzt.
„Meet the Management“ – unter dieser Vorgabe haben junge Talente die Möglichkeit, abseits von Büros und Konferenzräumen der Führungsebene auf Augenhöhe zu begegnen. Führungskräfte hingegen können darüber in entspannter Atmosphäre ins Gespräch kommen und gewinnen einen Überblick über ihre Mitarbeiter:innen, ohne dass eine Atmosphäre wie im Vorstellungsgespräch entsteht. Aber auch abseits möglicher Eignung für zu besetzende Positionen bieten die Events viele Chancen.
Warum Networking als wichtige Führungsqualität trainiert werden sollte
Networking ist eine Kunst, die man – abseits von Charakter und Vorlieben – lernen kann. Auf Business-Ebene entspannte Gespräche jenseits von Arbeitsinhalten zu führen, will geübt sein. Jungen Talenten die Möglichkeit dafür zu bieten, ist eine gute und simple Investition in die Führungskräfte von morgen.
Wenn die Stufe des klassischen Smalltalks überschritten ist, kann es auf Networking-Events inhaltlich spannend werden. In solchen Situationen einen kühlen Kopf zu bewahren und den Gesprächsfaden in der Hand zu behalten, lernen die zukünftigen Führungskräfte in entspannter Atmosphäre besonders gut.
Ein Gespräch in einem Konferenzraum, in dem es um klare inhaltliche Fakten geht, ist etwas ganz anderes als ein Networking-Event. Hier lassen sich neue Gesprächsebenen finden, die auch laufende inhaltliche Herausforderungen bereichern.
Welche Vorteile Networking für das Top-Management bietet
Jenseits der Bürowelt lassen sich Gespräche anders führen und Bindungen vertiefen. Zudem erhält das Top-Management einen guten Überblick über die Talente im Unternehmen.
In entspannter Atmosphäre ist die Hemmschwelle im Gespräch mit Führungskräften niedriger als im Büroalltag. Neue Mitarbeiter:innen lassen sich so besser kennenlernen.
In schnell wachsenden Unternehmen können auch räumliche Distanzen eine Herausforderung darstellen. Auf Veranstaltungen lassen sich Kontakte gut halten und intensivieren.
Worum geht´s und wer ist dabei?
Damit alle Beteiligten die Chance haben, miteinander ins Gespräch zu kommen, sollte die Einladung der Führungsebene sich auf acht bis zehn junge Talente beschränken.
Gute Events bieten auf beiden Seiten neue Möglichkeiten des Austauschs. Mitarbeitende bekommen hier die Möglichkeit zu fragen, was sie schon immer vom Vorstand wissen wollten. Das Top-Management hingegen kann hier seine Botschaften direkt weitergeben, strategische Themen vermitteln, zuzuhören und neue Ideen gewinnen.
Außergewöhnliche Gespräche entstehen noch leichter, wenn über der Veranstaltung ein bestimmtes Thema steht. Auch eine etwa 15-minütige Keynote aus dem Management kann spannende Gesprächsimpulse geben. Die Qualität der Veranstaltung hängt stark von einer guten Moderation ab – bestenfalls direkt von Kolleg:innen der Personalentwicklung. So entsteht Raum für qualitativen Austausch.
Welches Umfeld eignet sich am besten für Networking-Veranstaltungen?
Unkonventionelle Formate wie ein gemeinsames Frühstück oder Kaminabende haben sich bei vielen meiner Kunden bewährt. In entspannter Atmosphäre am runden Tisch bei Fingerfood zwei bis drei Stunden zusammenzukommen, fördert den Austausch und hinterlässt nachhaltige Spuren.
Networking als Teil des Talentmanagements ist eine spannende Option für Ihr Unternehmen? Sie möchten am besten direkt loslegen und wollen wissen, wie man die Veranstaltungen am besten vorbereitet? Melden Sie sich gern bei mir!
Foto(ausschnitt) © Minyipuru Pangkalpa 2015, Nancy Nyanjilpayi Chapman
Mentoring spielt eine essentielle Rolle für erfolgreiches Talentmanagement. Richtig eingesetzt legt es den Grundstein für tief involvierte neue Führungskräfte. Es kann aber nur funktionieren, wenn gewisse taktische Grundvoraussetzungen beachtet werden. Zunächst gilt es, das perfekte „Match“ aus Mentorin und Mentee zu finden, beide gut vorzubereiten und sie dabei zu unterstützen, beim ersten Treffen den Prozess, die für sie passenden Richtlinien und Prinzipien gemeinsam zu definieren. In dieser Anfangsphase ist es zudem wichtig, dass beide Beteiligten ihre Erwartungen an die kommende Beziehung klar formulieren. Die Personalabteilung kann den Prozess punktuell begleiten und unterstützen.
Der frische Blick des Mentees
Es hat sich bewährt, dass der Mentee den Prozess strukturiert und in die Entwicklungsplanung eingebunden ist. Aktives Zuhören, die Vorbereitung effizienter Fragen für die Treffen und das Erstellen eines Ergebnisprotokolls im Anschluss führen zu hohem Involvement in den Mentoring-Prozess. Eine Person, die ein Mentoring in Anspruch nimmt, sollte bereit sein, Feedback anzunehmen und sich herausfordern zu lassen. Dann wird sie von dem professionellen und persönlichen Support sowie dem Erfahrungsschatz ihres Mentors besonders profitieren. Bestenfalls gewinnt sie dauerhafte Unterstützung für die langfristige Karriere im Unternehmen.
Die Rolle des Mentees ist aber auch, bestehende Arbeitsweisen mit offenem Blick zu hinterfragen und zu analysieren, womöglich andere Referenzen mit einzubringen und zu teilen, ohne dabei die eigene Entwicklung aus dem Fokus zu verlieren.
Kommunikatorin, Karrierecoach, Promoterin: Die Rollen der Mentorin
Neben der Integration des Mentees sowie der Unterstützung eines tieferen Verständnisses der Unternehmenskultur und -struktur bietet die Mentorin Unterstützung und stellt die richtigen Fragen zur rechten Zeit, um Denkprozesse ihres Gegenübers anzuregen. Ihr kritischer Blick bezüglich der Lücke zwischen Erfahrung und Fähigkeiten ist für den Mentee wichtiger Motor. Er unterstützt beim strategischen Denken, macht unterschiedliche Optionen offensichtlich, hilft dabei, Ziele zu setzen und informierte Entscheidungen zu treffen. Dazu zählt auch, dass es dem Mentee jederzeit möglich sein sollte, sich vertrauensvoll an seine Mentorin zu wenden. Als Karrierecoach fungiert sie zudem als potenzielles Rollenvorbild. Mit ihrer Hilfe lassen sich für den Mentee Kontakte ins Unternehmen schaffen und sein Netzwerk erweitern.
Gut geführtes Mentoring: Eine Win-win-Situation
Sind die oben genannten Voraussetzungen erfüllt, wird die Beziehung erfahrungsgemäß eine positive Herausforderung und Bereicherung für beide Seiten mit sich bringen. Führungskräfte und Topmanagement geben Wissen und Erfahrung weiter, werden in die Entwicklung von Talenten eingebunden und können die eigenen Führungsqualitäten weiterentwickeln. Die „frische“ Sichtweise ihres Mentees bereichert ihre tägliche Arbeit und bringt eine Erweiterung des internationalen Netzwerks im Unternehmen mit sich. Viele Beispiele aus meiner Praxis und die aktuelle Forschung belegen die positiven Effekte dieses gewinnbringenden Konzepts.
Hat der zweite Blogbeitrag zum Thema „Mentoring“ im Rahmen meiner Talentmanagement-Serie spannende Impulse für Ihr Unternehmen geliefert? Das freut mich. Falls Sie weitere Fragen haben, sprechen Sie mich gerne an!
* Aufgrund der einfacheren Lesbarkeit habe ich mich bei diesem Text gegen eine klassische Variante des Genderns und dafür entschieden, die Rollenbilder anhand einer weiblichen Mentorin und eines männlichen Mentees darzustellen.
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Ein Teams-Call am Nachmittag. Fiona ist im Home-Office und grinst in die Kamera, als Isabelle sich zuschaltet. Sie hat große Neuigkeiten: Ihre Scrum-Master-Zertifizierung hat sie mit Auszeichnung abgeschlossen. Dass sie diese absolviert hat, ist durch die Initiative von Isabelle entstanden, ihrer Mentorin, Head of E-Commerce in einem wachsenden Software-Unternehmen. Die beiden sind seit fast einem Jahr ein Mentoring-Paar. Isabelle unterstützt Fiona bei ihrer Entwicklung, begleitet sie in Entscheidungen und beantwortet Fragen. Aber auch sie profitiert von der Beziehung der beiden, hat bereits einige ihrer Prozesse durch Fionas frischen Blick angepasst und zum Wohl ihrer Abteilung verändert. Zudem kann Isabelle sich Fiona als Nachfolge einer Kollegin aus dem Management, deren Beförderung bald ansteht, gut vorstellen.
So oder ähnlich spielen sich viele Mentoring-Prozesse ab, die ich bisher begleitet habe. Der Fall von Fiona und Isabelle zeigt, wie ein gelungener Austausch zwischen Mentor:in und Mentee aussehen könnte. Über meine Kunden höre ich von vielen Erfolgsgeschichten, nachdem wir Mentoring als Teil des Talent Managements in ihren Unternehmen etabliert hatten. Denn Mentoring ist ein Entwicklungswerkzeug von unschätzbarem Wert. Es bringt Generationen in fruchtbaren Dialog, garantiert Wissenstransfer über direkte Unternehmenshierarchien hinweg und bringt Erfahrungsaustausch auf eine neue, direkte und – bestenfalls – partnerschaftliche Ebene. Mentor:in und Mentee lernen voneinander, und das gegenseitig. Ein frischer Blick auf Abläufe, Strukturen und Wissen ist auch für Führungskräfte besonders wertvoll.
Wissen, Unternehmenskultur und Motivation für die Führungsriege von morgen
Die Forschung zeigt, dass Mentoring die Unternehmenskultur positiv beeinflusst und das Fundament für eine neue, inhaltlich tief involvierte Führungsebene legt. Dadurch ist es ein wichtiger Baustein für Talent- und Führungskräfteentwicklung. Strategisches Denken und ein gemeinsames Mindset entstehen hier ebenso wie außergewöhnliche persönliche Bindungen. Junge Talente lassen sich darüber auffallend gut motivieren, in ihrer Entwicklung begleiten und ans Unternehmen binden. Die Top-Management-Ebene lernt darüber ihre Führungskräfte von morgen kennen und wird stark in deren Entwicklung eingebunden. Zudem fördert es das Engagement für Diversität im Unternehmen.
Wenn Mentoring gelingt, kann es sich zu einer echten Lern-Partnerschaft entwickeln, die zukünftigen Führungskräften tiefe Einblicke in die Unternehmensorganisation bietet, die persönliche Entwicklung fördert und neue Fähigkeiten vermittelt. Sie bietet Mentees die Freiheit, ihre eigenen Lösungsansätze unter Begleitung von Profis und Expert:innen zu entwickeln. Ehrliches und offenes Feedback lässt sich hierbei auf einer außergewöhnlichen Vertrauensebene transportieren. Durch Mentoring wird zudem die Entstehung eines breiten und internationaleren Netzwerks im Unternehmen vorangetrieben.
Wie lässt sich Mentoring im Unternehmen erfolgreich etablieren?
Zunächst gilt es, in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung vielversprechende Mentoring-Paare zusammenzubringen. Im Idealfall ist die Zusammensetzung abteilungs-, länder- und funktionsübergreifend. Steht die Konstellation fest, wird der/die Mentor:in über den Entwicklungsstand und die Bedürfnisse des Mentees informiert. Beim Kennenlernen legen beide gemeinsam Ziele, Regeln und Umstände ihres individuellen Prozesses fest. Für alle weiteren Treffen sollte bestenfalls der/die Mentee initiativ und proaktiv verantwortlich sein. Sie finden über höchstens zwölf Monate hinweg regelmäßig live oder als Video-Call statt. Die HR-Abteilung begleitet den Prozess dabei in Abstimmung mit beiden Partnern. Läuft das Programm erfolgreich, ist es für beide Seiten ein bereichernder und gewinnbringender Auftakt für neue Einblicke – im Unternehmen und auf persönlicher Ebene.
Mentoring könnte ein interessanter Ansatz für Ihr Unternehmen sein? Dann lesen Sie den nächsten Teil meiner Blogserie zum Thema, in dem ich die Beziehung und Rollenbilder dieses Prozesses näher beleuchte. Oder wollen Sie nicht so lange warten? Dann lassen Sie uns zusammen überlegen, wie wir ein passendes Mentoring-Konzept für Ihr Unternehmen entwickeln können.
Sie wollen die Talente in Ihrem Team strategisch im Blick behalten? Dafür gibt es eine etwas unkonventionelle Methode, die wir aus dem Mannschaftssport kennen: die Spieler:innenkarte. Damit lässt sich ein übersichtliches Profil Ihrer Mitarbeiter:innen zusammenstellen, das Fähigkeiten und Potenziale auf den ersten Blick aufzeigt. In Development-Konferenzen können Sie damit eine ganz besondere Sicht auf die Mannschaft Ihres Unternehmens erlangen und Ihre Taktik nahezu spielerisch auf den Punkt bringen.
Gemeinsam die Mannschaft im Blick: Development-Konferenzen
In regelmäßigen Abständen sollten Management, HR-Business-Partner und die Talentmanager:innen des Unternehmens gemeinsam die Karten auf den Tisch legen. Dabei werden ausgesuchte Talente vorgestellt, Leistung und Potenzial anhand der 9-Box-Grid überprüft und bestätigt. Auch der aktuelle Entwicklungsbedarf wird bei diesem Anlass festgelegt und die Nachfolgesituation untersucht.
Diese Methode ist eine eindrückliche Gelegenheit, dem Topmanagement Potenzialträger vorzustellen und Strategien zu entwickeln, mit denen Mitarbeiter:innen gefördert werden können. Cross-funktionale und cross-nationale Stellenwechsel bringen Bewegung ins Spiel und sind ausgezeichnete Anreize für Weiterentwicklung und Erfahrungsgewinn.
Abseits vom Spielfeld: Klassische Methoden
Mindestens ebenso wichtig wie der Blick von außen sind beim Aufbau eines strategischen Talentmanagements natürlich klassische Werkzeuge wie regelmäßige Mitarbeiter:innen- und Jahresgespräche. Gemeinsam auf die letzten Monate zu blicken, qualifiziertes Feedback zur Zusammenarbeit zu geben und neue Ziele festzulegen, ist ein wichtiges Element des kontinuierlichen Kreislaufs in der Personalentwicklung. Ein Target System oder Performance Check helfen bei der Leistungsbewertung – und dabei, das Feedback wertschätzend und konstruktiv zu äußern.
Unterstützend dazu lassen sich effiziente Programme in den Unternehmensalltag integrieren. Mentoring ist dabei ein spannender Spielzug, denn eine 1:1-Beziehung zwischen Mentor:in und Mentee birgt enormes Entwicklungspotenzial. Auch Networking-Events sind hier eine wichtige Komponente – so beispielsweise der „Talent Table“, bei dem Mitglieder des Vorstands auf Potenzialkandidat:innen treffen. Beide Ideen und Best-Practice-Beispiele stelle ich in den nächsten beiden Blogbeiträgen zum Thema vor.
Sie haben Interesse, eine maßgeschneiderte Talentmanagementstrategie für Ihr Unternehmen zu entwickeln? Dann melden Sie sich gern bei mir: mp Executive Coaching & Organisational Development: mail@marion-pohl.com
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Sie wollen genau wissen, wo die Wege Ihrer Mitarbeiter:innen hinführen? Verabschieden Sie sich von diesem Gedanken! Ihr Ass im Ärmel heißt Agilität. Menschen verändern sich, entdecken neue Interessen und Talente. Enge Strukturen und starre Stellenprofile ersticken Weiterentwicklung und Potenziale. Der Weg zu erfolgreichem Talentmanagement läuft also nicht über die Vorgabe oder Planung von Karrieren, sondern darüber, dass das Topmanagement seinen Mitarbeitenden Lernprozesse und Entwicklung ermöglicht. Stichwort „Co-Creation“ statt Wasserfall-Konzeption.
In diesem Prozess steht neben dem transparenten Austausch zwischen Führungskräften der Dialog auf Augenhöhe im Fokus. Wenn Unternehmen beispielsweise spannende Weiterentwicklungsoptionen wie cross-funktionale und cross-nationale Wechsel anbieten, locken spannende Herausforderungen, von denen Talente wichtige Erfahrungen mitbringen. So lässt sich sukzessive ein systematisches Talentmanagement aufbauen, in dem Personalentwicklungsformate Stück für Stück Form annehmen.
Raum für Talent und Transparenz
Wer aktuell nach Talenten sucht, weiß um die Relevanz, seine Personalentwicklung modern und attraktiv zu gestalten. Dabei gilt es, intern die Augen offen zu halten und im Austausch zwischen Führung, HR-Abteilung und Mitarbeitenden zu sein, um Talente frühzeitig zu erkennen, zu fördern und zu binden. Nur so können Unternehmen Arbeitsleistung und -zufriedenheit steigern und Fluktuation entgegenwirken. So flexibel die Möglichkeiten für Mitarbeitende sein sollten, so hilfreich ist die Bereitstellung eines systematischen Prozesses und diagnostischer Methoden. Ich nenne sie die Talentpipeline. Sie lässt sich aber auch ausgezeichnet als Kreislauf darstellen.
Zu Beginn (und immer wieder im Verlauf) der agilen und systematischen Personalplanung sollte die Frage stehen, an welchen Stellen zukünftig hochqualifiziertes Personal benötigt wird. Mit einem offenen Blick im Unternehmen lassen sich Talente innerhalb und außerhalb langfristig identifizieren und gewinnen. Der nächste Schritt wäre die Vorbereitung und Entwicklung: Was brauchen die Mitarbeitenden, um ihr Potenzial voll zu entfalten? Im weiteren Verlauf können die Talente sukzessive an den Stellen eingesetzt und begleitet werden, wo ihre Stärken gut zu den Arbeitsanforderungen passen. Dieser Fit sollte durch Evaluierung und Weiterentwicklung immer wieder überprüft werden: Durch einen Ist-Soll-Abgleich lässt sich der Talentmanagementprozess so immer wieder nachjustieren.
Individuell und passgenau planen
Unternehmen unterscheiden sich inhaltlich, in Arbeitsweise und Kultur. Umso wichtiger, dass die Talentpipeline dazu passt. Zu Beginn eines jeden Talentmanagementprozesses steht also die Definition einer individuellen Strategie, die Belegschaftsstruktur, Personalbedarf und Schlüsselpositionen definiert. Um derlei Prozesse zu erleichtern, gibt es Tools wie beispielsweise die 9-Box-Grid von McKinsey, mit deren Hilfe Talente in Bezug auf Potenzial und Leistung definiert werden. Mit einem solchen Überblick ausgestattet, lassen sich Programme gestalten, um die ausgewählten Mitarbeiter:innen weiterzuentwickeln und sichtbar zu machen.
Für eine erfolgreiche Umsetzung sollten sämtliche Stakeholder (Führungskräfte, Betriebsrat, Kommunikation und operatives HR) in diesen Prozess eingebunden werden. Insbesondere das Topmanagement sollte hinter der Strategie stehen und sie aktiv in der Umsetzung fördern.
Wie sich eine solche Strategie in der Praxis umsetzen lässt, lesen Sie in meinem dritten Blogbeitrag zum Thema. Sie können nicht warten? Dann melden Sie sich gern bei mir: mp Executive Coaching & Organisational Development: mail@marion-pohl.com
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Wie Sie Talent in Ihrem Unternehmen identifizieren und voranbringen
Nahezu jedes Unternehmen kennt mittlerweile das Ringen um talentierte Fachkräfte. Bereits seit geraumer Zeit stehen Firmen vor den Herausforderungen, die demografischer Wandel, globaler Wettbewerb, Strukturwandel sowie Technologieschübe und Digitalisierung mit sich bringen. Auch hier hat Corona wie ein Brennspiegel auf einen bestehenden Missstand gewirkt und führt zu Umsatzeinbußen in vielen Branchen. Wie Unternehmen dem vorbeugen können? Ein vorausschauendes und strategisches Talent Management ist der richtige Ansatz.
Das Einmaleins professioneller Personalentwicklung
Doch Talentförderung und -bindung lassen sich nicht von einem Tag auf den nächsten in eine Unternehmensstruktur implementieren. Schließlich müssen nicht nur Budgets eingeplant werden, sondern auch eine klare Kommunikationsstrategie auf allen Unternehmensebenen. Denn was helfen die besten Maßnahmen, wenn die Mitarbeiter:innen von ihnen nichts wissen? Es geht also um ein fein justiertes Zusammenspiel von Führungskräften, Personalabteilung und potenziellen Talenten.
Doch zunächst gilt es, Potenzialkandidat:innen zu identifizieren, und diese Aufgabe liegt ganz klar im HR und bei den Führungskräften. Vier Kriterien definiert die aktuelle Literatur als zwingend für das Erkennen der Talente von morgen: Potenzial, Leistung, Wille und Befähigung.
Beginnen wir mit den Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter:innen: Neben kognitiven, emotionalen und sozialen Kompetenzen sollte auch die Befähigung zur Personalführung im aktuellen Arbeitskontext erkennbar sein. Damit ausgestattet lässt sich dann die Leistung beobachten, ein Ist-Stand ableiten und über einen längeren Zeitraum beobachten. Auf dieser Basis können Sie das Potenzial in zukünftigen Situationen besser einschätzen und Entwicklungsmöglichkeiten erkennen. Ist dann noch der Wille dazu vorhanden, sich weiterzuentwickeln, haben Sie es mit ziemlicher Sicherheit mit einem High-Potential zu tun.
Viel mehr als ein guter Riecher
Es gibt Zitate, die merkt man sich. Meistens kommen sie aus der Praxis. In diesem konkreten Fall sagte mal ein Vorgesetzter zu mir: „Das Wichtigste beim Talentmanagement ist, die Menschen zu erkennen, sie richtig einzuschätzen und damit aussagefähig zu sein.“ So einfach das klingt, so komplex ist es – wie alles, was mit Menschen zu tun hat. Hat man das geschafft, gilt es schließlich „nur“ noch, diese Mitarbeiter:innen mit den Anforderungen und Bedarfen des Unternehmens geschickt zu verknüpfen. Es kann zu einer der schwierigsten Aufgaben gehören, potentielle Kandidat:innen im Unternehmen gut zu platzieren.
Soweit die Theorie. Wie das in der Praxis aussehen kann, lesen Sie in meinem nächsten Blogbeitrag zum Thema Talentmanagement. Sie können nicht warten? Dann melden Sie sich gern bei mir: mp Executive Coaching & Organisational Development: mail@marion-pohl.com
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Was für ein Jahr liegt hinter uns! Und wie sieht das noch junge 2021 aus, wie geht es weiter? Ich wünsche Ihnen jedenfalls ein gesundes, fröhliches und erfolgreiches neues Jahr – und möchte gleich zu Beginn mit einem Impuls starten.
Wer sich bewegt, entwickelt im wahrsten Sinne Schritt für Schritt neue Ideen und Erkenntnisse. Das Herz-Kreislaufsystem wird gestärkt und somit auch das Denken. Schon der Philosoph Friedrich Nietzsche stellte 1889 fest: „Alle wirklich großen Gedanken werden durch Gehen konzipiert“.
Das bestätigen auch Wissenschaftler der Stanford University: Bewegung verbessert die Fähigkeit zum sogenannten „divergenten Denken“. Das beinhaltet sowohl das quantitative als auch das qualitative, innovative Denken, das uns auf ungewöhnliche, auch mal verrückte Ideen bringt. Ganz deutlich fördert Bewegung die Kreativität. (Oppezzo, M. & Schwartz, D.L., 2014, Stanford University)
Ein weiterer Vorteil am Denken in Bewegung ist der Perspektivwechsel, der sich Schritt für Schritt ganz automatisch ergibt. Wer von einem anderen Blickwinkel auf ein Problem blickt, findet neue Lösungsansätze und versteht sein Gegenüber besser.
Nicht umsonst nutze ich das Konzept „Walk & Talk“ ausgesprochen gern beim Coaching. Denn dabei werden kreative Prozesse in Gang gesetzt, die neue Ideen zutage fördern. Es ist wissenschaftlich belegt, dass sich die geistige Flexibilität durch ungewöhnliche Blickwinkel und neue Perspektiven verstärkt. Untersuchungen zeigten, dass Menschen, die gerade gelaufen waren, viel kreativer dachten als diejenigen, die einfach nur gesessen hatten.
Körperliche Aktivitäten beeinflussen unsere Wahrnehmung. Beim Gehen verlieren sich Zeit und Raum, und wir können Drängendes, das uns sonst blockiert, loslassen, Platz für neue Gedanken schaffen und frische Energien freisetzen.
Kurz: Gehen ist eine leicht zu implementierende Strategie, um ungewöhnliche und neuartige Ideen zu generieren. Ein nicht unerheblicher Nebeneffekt: In Pandemiezeiten gibt es wohl keine Corona-konformere Möglichkeit zum Coaching oder zu Mitarbeitergesprächen als das Gehen an der frischen Luft. Der perfekte Zeitpunkt also, um sich die Vorteile von „Walk & Talk“ zunutze zu machen! Probieren Sie es aus – gern unterstütze ich Sie auch dabei.
Quelle: Oppezzo, M. & Schwartz, D.L., Give Your Ideas Some Legs: The Positive Effect of Walking on Creative Thinking ,Stanford University, Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, 2014, Vol. 40, No. 4, 1142–1152
Foto: ©Marion Pohl in Sumatra
* Liebe Leserinnen und liebe Leser! In meinen Blogtexten benutze ich abwechselnd die weibliche und männliche Form. Ich habe mich dafür entschieden, um den Lesefluss nicht durch *innen oder ähnliche Variationen des Genderns zu stören.
Im Zuge meiner Blogserie „Virtuelle Führung“ setze ich mich mit unterschiedlichen Aspekten von Zusammenarbeit auf Distanz auseinander. Impuls dafür ist u.a. meine Tätigkeit als Dozentin an der FOM Hochschule für Ökonomie und Management. Aber natürlich hat auch Corona dazu beigetragen, dass das Thema in den Fokus rückte. Denn so folgenreich wie die Pandemie weltweit war, hat sie auch die Arbeitswelt nachhaltig verändert.
Das Überraschende daran: Die Bandbreite zwischen Herausforderungen und Chancen ist groß – vom Informationsverlust bis zu mehr Kompetenzen für die Mitarbeiter*. Im Gespräch mit meinen Klientinnen konnte ich die wichtigsten Veränderungen noch besser greifen und ihre Praxistipps im Verlauf meiner Blogserie „Virtuelle Führung“ weitergeben, ganz gleich, ob sie Meetingstrukturen betrafen oder Softwareempfehlungen. Wie lassen sich also Führungskräfte fit machen für diese veränderte Arbeitswelt?
Kontakt zu halten, ohne persönlichen Kontakt zu haben, ist ein Spagat. Führungskräftetrainings sollten also einen starken Fokus auf das menschliche Miteinander haben. Wie lässt sich Engagement und Bindung zu den Mitarbeitern ausbauen und etablieren? Beginnen wir mit dem Einfachen: Meine Klienten empfehlen mindestens alle zwei Wochen, besser noch einmal pro Woche ein persönliches (Video-)Telefonat, auch wenn gerade keine konkreten Aufgaben zu besprechen sind.
Dabei darf es durchaus um Privates gehen:
„Ich habe ein gemischtes Team bestehend aus jüngeren Kollegen und älteren, erfahrenen Kollegen. Die jüngeren brauchen mehr Führung, die älteren sind eher Krisen-erprobt. Pro Mitarbeiter wende ich mehr Zeit auf als früher: Ich telefoniere regelmäßig alle zwei Wochen mit dem Team, was sehr viel zeitaufwendiger ist: 28 Leute à 30 min. Langfristige Entwicklungsgespräche waren kaum möglich, da es während und nach Corona auch um einen „Überlebenskampf“ geht. Ein Mitarbeiter beispielsweise war zu 100 Prozent in Kurzarbeit. Er war verunsichert, hatte Angst vor der Entlassung. Diese Themen und Emotionen müssen jetzt besondere Aufmerksamkeit bekommen. Eine weitere Herausforderung ist es, die Einzelkämpfer abzuholen und mit ihnen im Kontakt zu bleiben und auch Raum für private Dinge einzuräumen.“
(BW, Regionalmanager für ein Consulting Team in der IT-Branche)
Für solche Gespräche mit Spannungspotenzial braucht es Fingerspitzengefühl und Sensibilität – gerade, wenn die nonverbalen Zeichen sich nicht deuten lassen, z.B. am Telefon. Bei einem Videotelefonat lassen sich diese besser erkennen und darauf reagieren.
„Man sollte Wert darauf legen, wirklich situativ zu führen und auf die verschiedenen Persönlichkeiten einzugehen. Ich bemühe mich darum, auf Augenhöhe zu agieren und vermeide Formulierungen, die ein Chef-Mitarbeiterverhältnis verdeutlichen. Mir helfen Perspektivwechsel, um mich in die Mitarbeiter einzufühlen. Das schaffe ich auch über gemeinsame Themen, indem wir Familiäres und Persönliches wie Kinderbetreuung besprechen. Wichtig ist es, Raum zu geben für die Themen, die einzelne bewegen, ihnen auf dem Herzen liegen. Die Kommunikation darf schon auch mal flapsig sein, weggehen von den harten Fakten.“
(BW, Regionalmanager für ein Consulting Team in der IT-Branche)
Und wie lässt sich in größerer Runde gewinnbringend kommunizieren? Digitale Konferenzen haben ihre Tücken, das weiß jede, die daran in den letzten Monaten teilgenommen hat.
„Virtuelle Meetings sind deutlich anstrengender als analoge und brauchen mehr Disziplin von jedem einzeln. Einfache Regeln strukturieren: sich ausreden lassen, nicht zu lange und ausschweifend reden usw. Ich empfinde auch eine Teilnehmerbegrenzung als besonders wichtig und hilfreich: Wer ist jetzt wirklich relevant für das Thema des Meetings? Und es macht Sinn, dass einer im Team die Moderation übernimmt, und zwar nicht die Führungskraft.“
(BW, Regionalmanager für ein Consulting Team in der IT-Branche)
Soweit die Tipps zu zwischenmenschlicher Kommunikation per (Video-)Call. Es ist und bleibt aber eine Herausforderung, Nähe aus der Ferne zu erreichen. Ich habe gute Erfahrungen mit Teambuilding-Veranstaltungen gemacht. Dabei müssen gar keine extravaganten Dinge passieren, gemeinsames Kochen beispielsweise ist immer enorm bereichernd. Während die Kollegin aus der HR den Koriander hackt und der Mitarbeiter vom Kreativ-Team den Kochwein entkorkt, kommt Privates viel leichter über die Lippen. Aber geht das auch virtuell? Klar doch! Tatsächlich ist es leicht umsetzbar. Inspiriert hat mich dazu COOKZU mit eat!berlin-Festivalleiter Bernhard Moser und radioeins-Moderator Daniel Finger. Hier wird so locker über Traminerhuhn und Seeteufelsaltimbocca gesprochen – das könnte man doch auch mal gemeinsam mit den Kollegen tun.
Gerade in Zeiten von Home-Office und Zusammenarbeit auf Distanz gewinnt die schriftliche Kommunikation an Bedeutung. Im Zuge dessen ist es besonders wichtig, klar und präzise zu schreiben. Daher rate ich Führungskräften dazu, ihre schriftliche Kommunikationsfähigkeit zu stärken. Oft sind es Kleinigkeiten, die über den Erfolg eines Projekttextes, eines Anschreibens oder selbst der schnellsten schriftlichen Kommunikationsform, einer E-Mail, entscheiden. Ich persönlich verlasse mich bei Feedback zu Texten gern auf die Expertise der Texterin meines Vertrauens, Natalie Fingerhut. Hier hole ich mir auch zwischendrin Tipps und Tricks zu gelingender Kommunikation.
Wer gemeinsam einen Pitch beim Kunden erfolgreich gemeistert hat, ging früher vielleicht ins Restaurant ums Eck, um darauf anzustoßen. Was aber, wenn der Pitch digital stattgefunden hat und sich danach alle aus dem MS Teams-Meeting ausklinken? Ganz klar, dann braucht es ein virtuelles Extra-Meeting zum Feiern. Auch wenn hier nicht mit Mojito angestoßen wird, ist es wichtig, Erfolge zu thematisieren, denn sie schweißen zusammen. Und auch wenn etwas nicht hundertprozentig glatt gelaufen ist, ist dieser (virtuelle) Raum für Feedback von beiden Seiten höchst relevant. Wo sonst können die Kompetenzen der einzelnen Teammitglieder deutlich werden?
Machen Sie Ihr Team noch stärker, indem Sie das gemeinsam Erreichte zum Thema machen. Denn das macht nicht nur Ihre Mitarbeiter zufrieden!
Sie wollen mehr zu virtueller Führung erfahren? Dann lesen Sie gern auch die ersten vier Artikel meiner Blogserie zum Thema: „Von Home-Office zu Home-Office – Virtuell führen, eine Herausforderung mit Chancen“, „Du willst mehr Kompetenzen? Kriegst du! Virtuelle Führung im Unternehmen 2.0“, „Is this New Work? Wie durch eine Krise virtuelles Arbeiten Realität wird“ und „Von Videokonferenzen, Chat & Co: Softwarelösungen in der Praxis“. Ich wünsche gute Unterhaltung und hoffentlich spannende Anregungen beim Stöbern.
Sind Sie neugierig geworden? Oder brauchen Sie Unterstützung zum Thema Coaching, in Veränderungsprozessen oder bei der Teamentwicklung? Schicken Sie mir gerne eine Nachricht.
* Liebe Leserinnen und liebe Leser! In meinen Blogtexten benutze ich abwechselnd die weibliche und männliche Form. Ich habe mich dafür entschieden, um den Lesefluss nicht durch *innen oder ähnliche Variationen des Genderns zu stören.
