Das Konzept des „Open Leadership“ basiert auf gegenseitigem Vertrauen. Von der Führungskraft setzt das ein hohes Maß an Offenheit im Dialog und in der Beziehungspflege voraus. Mitarbeiterinnen* dürfen und sollen Kontrollaufgaben übernehmen, möglichst eigenständig arbeiten und entscheiden. Der Fachbegriff für dieses Führungskonzept wurde bereits 2010 mit vier Buchstaben auf den Punkt gebracht: Das HERO-Konzept steht für „Highly Empowered and Recourceful Operatives“ und spricht Mitarbeitern mit hoher Eigenständigkeit und ausgeprägten Kompetenzen neue Kontroll- und Koordinationsaufgaben zu.
Kurz: Bisher ging es um bewusste Gestaltung der Aufgabenerledigung. Das Web 2.0 hingegen macht weitgehend ungeplante und eigengesetzliche Entwicklung möglich. Die Selbststeuerungsfähigkeit von Teams wird erhöht.
Virtuelle Führung hat also viel mit Loslassen zu tun. Gegenseitiges Vertrauen ist dabei unabdingbar. Mit Haltung führen – und das auch über digitale Distanz hinweg -, ist hier das Mittel der Wahl. Aber wie lässt sich das unter virtuellen Bedingungen ermöglichen und stärken? Die örtliche und zeitliche Distanz der Akteurinnen erschwert diesen Prozess schließlich erheblich. Gute Kommunikation, Empathie und Verständnis sind hier die Schlüsselwörter. In der Praxis gibt es einen gut nutzbaren Werkzeugkasten, um diese drei Faktoren zu stärken.
Kick-off-Meetings funktionieren auch virtuell. Es stärkt die Teamentwicklung, gemeinsam Ziele und Erwartungen zu klären. Im weiteren Verlauf helfen regelmäßige (virtuelle) Treffen, um das Team in Fortschritte und Ideen mit einzubeziehen. Bei sogenannten „Check-ins“ lassen sich alle Teammitglieder auf Stand bringen sowie Aufgaben und Verantwortungen effizient verteilen. In Krisenzeiten wie diesen, in denen alle Mitarbeiter im Home-Office sitzen, hilft ein morgendlicher gemeinsamer „Check-in“ gut in den Tag. Wissenschaftlich sind Zusammenhänge zwischen der Häufigkeit von Interaktion und Mitarbeiterleistung übrigens nachgewiesen.
Dass Führung im virtuellen Kontext viel mehr ist als Aufgabenverteilung, ist klar. Kommunikative Fähigkeiten wie Zuhören und Sondieren, um die Standpunkte der Teammitglieder zu verstehen, gewinnen an Bedeutung. Arbeitsfortschritte aus der Distanz zu kontrollieren, ist ein Kunststück, das Besonnenheit benötigt. Und seinen Mitarbeiterinnen genügend Freiraum zu lassen – insbesondere auch beim Thema Work-Life-Balance –, ist nicht einfach. Führungskräfte entwickeln sich im Unternehmen 2.0 immer mehr in Richtung Mentor und Coach.
Natürlich ist das persönliche Gespräch nicht zu toppen. Was also tun, wenn das Corona-bedingt nicht möglich ist? Ein schneller Griff zum Telefonhörer oder eine kurze E-Mail mag bei simplen Absprachen ausreichend sein. Was aber tun bei einem sensiblen Mitarbeitergespräch oder der Besprechung einer komplexen neuen Aufgabe? Hier ist die non-verbale Kommunikation ein essentieller Bestandteil des Gesprächs. In der derzeitigen Lage ist also tatsächlich immer die Videokonferenz ein probates Mittel.
Praktische Tipps, wie Sie sich als Führungskraft für die Herausforderungen der virtuellen Arbeitswelt wappnen, gibt´s nächste Woche im dritten Teil meiner Blogserie „Virtuelle Führung“.
Bei der Vorbereitung meiner ersten Online-Vorlesung zum Thema „Virtuelle Führung“ an der FOM Hochschule für Ökonomie & Management, aus der heraus diese Blogserie entstanden ist, habe ich mich mit spannenden Impulsen folgender Autoren auseinandergesetzt:
Peter M. Wald, Lang, R., Rybnikova, I. (2014): Aktuelle Führungstheorien und -konzepte, Wiesbaden
Buhse, W. (2014). Management by Internet. Kulmbach: Plassen
* Liebe Leserinnen und liebe Leser! In meinen Blogtexten benutze ich abwechselnd die weibliche und männliche Form. Ich habe mich dafür entschieden, um den Lesefluss nicht durch *innen oder ähnliche Variationen des Genderns zu stören.
Den Begriff der virtuellen Führung gibt es nicht erst seit Corona. Bereits seit Anfang der 90er-Jahre findet sich der Begriff des „virtuellen Unternehmens“ in der wissenschaftlichen Literatur, 2000 kam die Formulierung „E-Leadership“ auf. In der aktuellen Situation jedoch wurde „digital Leadership“ nun aus seinem Nischendasein gerissen und wurde weltweit mit einem Schlag Realität. Was aber genau bedeutet das?
Zunächst einmal betrifft es die Weitergabe von Informationen. Alles, was zuvor ganz gezielt im Meeting oder auch nebenbei in der Kaffeeküche transportiert wurde, muss jetzt auf anderem Weg die Mitarbeiterinnen* erreichen. Auf Foren oder mittels spezieller Software lassen sich Inhalte bereitstellen und austauschen. Die Folge ist ein umfassenderer Zugriff auf Informationen und eine höhere Transparenz.
Die Vorteile liegen auf der Hand: Führungskräfte können schneller kommunizieren und dadurch leistungsfähigere Organisationen entwickeln. Andererseits entsteht auch ein massiver Druck, klar und gerichtet zu kommunizieren. Durch die Masse an E-Mails mag sich die eine oder der andere in Stresssituationen zu weniger überlegten Schritten hinreißen lassen.
Der modifizierte Zugriff auf Informationen führt auch zu veränderten Kontrollmöglichkeiten. Wie und wann Informationen verfügbar sind, öffentlich gemacht und letztlich abgerufen werden, lässt sich vom Unternehmen und dessen Führungskräften nicht mehr vollständig kontrollieren. Somit hängt es von der Initiative der Mitarbeiter ab, wann und wie Informationen, aber auch Meinungen und Einschätzungen im Internet oder Intranet öffentlich gemacht werden. Dieser mögliche Kontrollverlust ist der Ausgangspunkt zum Konzept der offenen Führung, zum Unternehmen 2.0. Ein neues Verhältnis zwischen Offenheit und Kontrolle entsteht.
Die nächste und größte Herausforderung im „Open Leadership“ liegt wahrscheinlich im Zwischenmenschlichen: Die Distanz zwischen Führungskraft und Mitarbeitern ist nicht nur räumlicher Natur, sondern besteht auch in sozialer und kultureller Hinsicht. Eine persönliche Beziehung auf Augenhöhe herzustellen, wird also noch herausfordernder. Wie lässt sich dieses Manko überbrücken? Eine Zoom-Konferenz ist eben noch lange kein Meeting oder Vier-Augen-Gespräch. Führungskräfte sehen sich somit weitaus stärker mit der Herausforderung konfrontiert, als Beziehungsmanagerin oder im Fachjargon „relationship manager“ gefragt zu sein.
Welche Fähigkeiten brauchen sie dazu? Neben der technischen Kompetenz, mit elektronischen Medien kommunizieren zu können, ist jetzt persönliche Kommunikation sehr wichtig, auch das Verständnis für auftretende Fehler. Um die entstehende Machtverschiebung zu akzeptieren, die eine offene Führung mit sich bringt, die Distanz zu überwinden und systematisch Vertrauen aufzubauen, braucht es eine ordentliche Portion sozialer und interkultureller Kompetenz. Wer sich hier stärkt und es schafft, seine Mitarbeiter auch in dieser schwierigen Situation ins Boot zu holen, nähert sich einem partizipativen Führungsstil.
Kreative Lösungen für Team-stärkende Maßnahmen auf Abstand in Zeiten wie diesen gibt es inzwischen erfreulich viele. Eine meiner Lieblingsideen ist beispielsweise das gemeinsame Kochen, wie Daniel Finger das bei seinen Live-Koch-Events unter dem Namen „cookzu“ zeigt!
Wie sich das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern durch virtuelle Möglichkeiten weiter verändert, lesen Sie im zweiten Teil meiner Blogserie „Virtuelle Führung“.
Bei der Vorbereitung meiner ersten Online-Vorlesung zum Thema „Virtuelle Führung“ an der FOM Hochschule für Ökonomie & Management, aus der heraus diese Blogserie entstanden ist, habe ich mich mit spannenden Impulsen folgender Autoren auseinandergesetzt:
Peter M. Wald, Lang, R., Rybnikova, I. (2014): Aktuelle Führungstheorien und -konzepte, Wiesbaden
Buhse, W. (2014). Management by Internet. Kulmbach: Plassen
Foto: ©Frank Petzke – Grönland
* Liebe Leserinnen und liebe Leser! In meinen Blogtexten benutze ich abwechselnd die weibliche und männliche Form. Ich habe mich dafür entschieden, um den Lesefluss nicht durch *innen oder ähnliche Variationen des Genderns zu stören.
