Sie wollen genau wissen, wo die Wege Ihrer Mitarbeiter:innen hinführen? Verabschieden Sie sich von diesem Gedanken! Ihr Ass im Ärmel heißt Agilität. Menschen verändern sich, entdecken neue Interessen und Talente. Enge Strukturen und starre Stellenprofile ersticken Weiterentwicklung und Potenziale. Der Weg zu erfolgreichem Talentmanagement läuft also nicht über die Vorgabe oder Planung von Karrieren, sondern darüber, dass das Topmanagement seinen Mitarbeitenden Lernprozesse und Entwicklung ermöglicht. Stichwort „Co-Creation“ statt Wasserfall-Konzeption.
In diesem Prozess steht neben dem transparenten Austausch zwischen Führungskräften der Dialog auf Augenhöhe im Fokus. Wenn Unternehmen beispielsweise spannende Weiterentwicklungsoptionen wie cross-funktionale und cross-nationale Wechsel anbieten, locken spannende Herausforderungen, von denen Talente wichtige Erfahrungen mitbringen. So lässt sich sukzessive ein systematisches Talentmanagement aufbauen, in dem Personalentwicklungsformate Stück für Stück Form annehmen.
Raum für Talent und Transparenz
Wer aktuell nach Talenten sucht, weiß um die Relevanz, seine Personalentwicklung modern und attraktiv zu gestalten. Dabei gilt es, intern die Augen offen zu halten und im Austausch zwischen Führung, HR-Abteilung und Mitarbeitenden zu sein, um Talente frühzeitig zu erkennen, zu fördern und zu binden. Nur so können Unternehmen Arbeitsleistung und -zufriedenheit steigern und Fluktuation entgegenwirken. So flexibel die Möglichkeiten für Mitarbeitende sein sollten, so hilfreich ist die Bereitstellung eines systematischen Prozesses und diagnostischer Methoden. Ich nenne sie die Talentpipeline. Sie lässt sich aber auch ausgezeichnet als Kreislauf darstellen.
Zu Beginn (und immer wieder im Verlauf) der agilen und systematischen Personalplanung sollte die Frage stehen, an welchen Stellen zukünftig hochqualifiziertes Personal benötigt wird. Mit einem offenen Blick im Unternehmen lassen sich Talente innerhalb und außerhalb langfristig identifizieren und gewinnen. Der nächste Schritt wäre die Vorbereitung und Entwicklung: Was brauchen die Mitarbeitenden, um ihr Potenzial voll zu entfalten? Im weiteren Verlauf können die Talente sukzessive an den Stellen eingesetzt und begleitet werden, wo ihre Stärken gut zu den Arbeitsanforderungen passen. Dieser Fit sollte durch Evaluierung und Weiterentwicklung immer wieder überprüft werden: Durch einen Ist-Soll-Abgleich lässt sich der Talentmanagementprozess so immer wieder nachjustieren.
Individuell und passgenau planen
Unternehmen unterscheiden sich inhaltlich, in Arbeitsweise und Kultur. Umso wichtiger, dass die Talentpipeline dazu passt. Zu Beginn eines jeden Talentmanagementprozesses steht also die Definition einer individuellen Strategie, die Belegschaftsstruktur, Personalbedarf und Schlüsselpositionen definiert. Um derlei Prozesse zu erleichtern, gibt es Tools wie beispielsweise die 9-Box-Grid von McKinsey, mit deren Hilfe Talente in Bezug auf Potenzial und Leistung definiert werden. Mit einem solchen Überblick ausgestattet, lassen sich Programme gestalten, um die ausgewählten Mitarbeiter:innen weiterzuentwickeln und sichtbar zu machen.
Für eine erfolgreiche Umsetzung sollten sämtliche Stakeholder (Führungskräfte, Betriebsrat, Kommunikation und operatives HR) in diesen Prozess eingebunden werden. Insbesondere das Topmanagement sollte hinter der Strategie stehen und sie aktiv in der Umsetzung fördern.
Wie sich eine solche Strategie in der Praxis umsetzen lässt, lesen Sie in meinem dritten Blogbeitrag zum Thema. Sie können nicht warten? Dann melden Sie sich gern bei mir: mp Executive Coaching & Organisational Development: mail@marion-pohl.com
Foto © Pexels-Khoa-Vö
Im Zuge meiner Blogserie „Virtuelle Führung“ setze ich mich mit unterschiedlichen Aspekten von Zusammenarbeit auf Distanz auseinander. Impuls dafür ist u.a. meine Tätigkeit als Dozentin an der FOM Hochschule für Ökonomie und Management. Aber natürlich hat auch Corona dazu beigetragen, dass das Thema in den Fokus rückte. Denn so folgenreich wie die Pandemie weltweit war, hat sie auch die Arbeitswelt nachhaltig verändert.
Das Überraschende daran: Die Bandbreite zwischen Herausforderungen und Chancen ist groß – vom Informationsverlust bis zu mehr Kompetenzen für die Mitarbeiter*. Im Gespräch mit meinen Klientinnen konnte ich die wichtigsten Veränderungen noch besser greifen und ihre Praxistipps im Verlauf meiner Blogserie „Virtuelle Führung“ weitergeben, ganz gleich, ob sie Meetingstrukturen betrafen oder Softwareempfehlungen. Wie lassen sich also Führungskräfte fit machen für diese veränderte Arbeitswelt?
Kontakt zu halten, ohne persönlichen Kontakt zu haben, ist ein Spagat. Führungskräftetrainings sollten also einen starken Fokus auf das menschliche Miteinander haben. Wie lässt sich Engagement und Bindung zu den Mitarbeitern ausbauen und etablieren? Beginnen wir mit dem Einfachen: Meine Klienten empfehlen mindestens alle zwei Wochen, besser noch einmal pro Woche ein persönliches (Video-)Telefonat, auch wenn gerade keine konkreten Aufgaben zu besprechen sind.
Dabei darf es durchaus um Privates gehen:
„Ich habe ein gemischtes Team bestehend aus jüngeren Kollegen und älteren, erfahrenen Kollegen. Die jüngeren brauchen mehr Führung, die älteren sind eher Krisen-erprobt. Pro Mitarbeiter wende ich mehr Zeit auf als früher: Ich telefoniere regelmäßig alle zwei Wochen mit dem Team, was sehr viel zeitaufwendiger ist: 28 Leute à 30 min. Langfristige Entwicklungsgespräche waren kaum möglich, da es während und nach Corona auch um einen „Überlebenskampf“ geht. Ein Mitarbeiter beispielsweise war zu 100 Prozent in Kurzarbeit. Er war verunsichert, hatte Angst vor der Entlassung. Diese Themen und Emotionen müssen jetzt besondere Aufmerksamkeit bekommen. Eine weitere Herausforderung ist es, die Einzelkämpfer abzuholen und mit ihnen im Kontakt zu bleiben und auch Raum für private Dinge einzuräumen.“
(BW, Regionalmanager für ein Consulting Team in der IT-Branche)
Für solche Gespräche mit Spannungspotenzial braucht es Fingerspitzengefühl und Sensibilität – gerade, wenn die nonverbalen Zeichen sich nicht deuten lassen, z.B. am Telefon. Bei einem Videotelefonat lassen sich diese besser erkennen und darauf reagieren.
„Man sollte Wert darauf legen, wirklich situativ zu führen und auf die verschiedenen Persönlichkeiten einzugehen. Ich bemühe mich darum, auf Augenhöhe zu agieren und vermeide Formulierungen, die ein Chef-Mitarbeiterverhältnis verdeutlichen. Mir helfen Perspektivwechsel, um mich in die Mitarbeiter einzufühlen. Das schaffe ich auch über gemeinsame Themen, indem wir Familiäres und Persönliches wie Kinderbetreuung besprechen. Wichtig ist es, Raum zu geben für die Themen, die einzelne bewegen, ihnen auf dem Herzen liegen. Die Kommunikation darf schon auch mal flapsig sein, weggehen von den harten Fakten.“
(BW, Regionalmanager für ein Consulting Team in der IT-Branche)
Und wie lässt sich in größerer Runde gewinnbringend kommunizieren? Digitale Konferenzen haben ihre Tücken, das weiß jede, die daran in den letzten Monaten teilgenommen hat.
„Virtuelle Meetings sind deutlich anstrengender als analoge und brauchen mehr Disziplin von jedem einzeln. Einfache Regeln strukturieren: sich ausreden lassen, nicht zu lange und ausschweifend reden usw. Ich empfinde auch eine Teilnehmerbegrenzung als besonders wichtig und hilfreich: Wer ist jetzt wirklich relevant für das Thema des Meetings? Und es macht Sinn, dass einer im Team die Moderation übernimmt, und zwar nicht die Führungskraft.“
(BW, Regionalmanager für ein Consulting Team in der IT-Branche)
Soweit die Tipps zu zwischenmenschlicher Kommunikation per (Video-)Call. Es ist und bleibt aber eine Herausforderung, Nähe aus der Ferne zu erreichen. Ich habe gute Erfahrungen mit Teambuilding-Veranstaltungen gemacht. Dabei müssen gar keine extravaganten Dinge passieren, gemeinsames Kochen beispielsweise ist immer enorm bereichernd. Während die Kollegin aus der HR den Koriander hackt und der Mitarbeiter vom Kreativ-Team den Kochwein entkorkt, kommt Privates viel leichter über die Lippen. Aber geht das auch virtuell? Klar doch! Tatsächlich ist es leicht umsetzbar. Inspiriert hat mich dazu COOKZU mit eat!berlin-Festivalleiter Bernhard Moser und radioeins-Moderator Daniel Finger. Hier wird so locker über Traminerhuhn und Seeteufelsaltimbocca gesprochen – das könnte man doch auch mal gemeinsam mit den Kollegen tun.
Gerade in Zeiten von Home-Office und Zusammenarbeit auf Distanz gewinnt die schriftliche Kommunikation an Bedeutung. Im Zuge dessen ist es besonders wichtig, klar und präzise zu schreiben. Daher rate ich Führungskräften dazu, ihre schriftliche Kommunikationsfähigkeit zu stärken. Oft sind es Kleinigkeiten, die über den Erfolg eines Projekttextes, eines Anschreibens oder selbst der schnellsten schriftlichen Kommunikationsform, einer E-Mail, entscheiden. Ich persönlich verlasse mich bei Feedback zu Texten gern auf die Expertise der Texterin meines Vertrauens, Natalie Fingerhut. Hier hole ich mir auch zwischendrin Tipps und Tricks zu gelingender Kommunikation.
Wer gemeinsam einen Pitch beim Kunden erfolgreich gemeistert hat, ging früher vielleicht ins Restaurant ums Eck, um darauf anzustoßen. Was aber, wenn der Pitch digital stattgefunden hat und sich danach alle aus dem MS Teams-Meeting ausklinken? Ganz klar, dann braucht es ein virtuelles Extra-Meeting zum Feiern. Auch wenn hier nicht mit Mojito angestoßen wird, ist es wichtig, Erfolge zu thematisieren, denn sie schweißen zusammen. Und auch wenn etwas nicht hundertprozentig glatt gelaufen ist, ist dieser (virtuelle) Raum für Feedback von beiden Seiten höchst relevant. Wo sonst können die Kompetenzen der einzelnen Teammitglieder deutlich werden?
Machen Sie Ihr Team noch stärker, indem Sie das gemeinsam Erreichte zum Thema machen. Denn das macht nicht nur Ihre Mitarbeiter zufrieden!
Sie wollen mehr zu virtueller Führung erfahren? Dann lesen Sie gern auch die ersten vier Artikel meiner Blogserie zum Thema: „Von Home-Office zu Home-Office – Virtuell führen, eine Herausforderung mit Chancen“, „Du willst mehr Kompetenzen? Kriegst du! Virtuelle Führung im Unternehmen 2.0“, „Is this New Work? Wie durch eine Krise virtuelles Arbeiten Realität wird“ und „Von Videokonferenzen, Chat & Co: Softwarelösungen in der Praxis“. Ich wünsche gute Unterhaltung und hoffentlich spannende Anregungen beim Stöbern.
Sind Sie neugierig geworden? Oder brauchen Sie Unterstützung zum Thema Coaching, in Veränderungsprozessen oder bei der Teamentwicklung? Schicken Sie mir gerne eine Nachricht.
* Liebe Leserinnen und liebe Leser! In meinen Blogtexten benutze ich abwechselnd die weibliche und männliche Form. Ich habe mich dafür entschieden, um den Lesefluss nicht durch *innen oder ähnliche Variationen des Genderns zu stören.
Den Begriff der virtuellen Führung gibt es nicht erst seit Corona. Bereits seit Anfang der 90er-Jahre findet sich der Begriff des „virtuellen Unternehmens“ in der wissenschaftlichen Literatur, 2000 kam die Formulierung „E-Leadership“ auf. In der aktuellen Situation jedoch wurde „digital Leadership“ nun aus seinem Nischendasein gerissen und wurde weltweit mit einem Schlag Realität. Was aber genau bedeutet das?
Zunächst einmal betrifft es die Weitergabe von Informationen. Alles, was zuvor ganz gezielt im Meeting oder auch nebenbei in der Kaffeeküche transportiert wurde, muss jetzt auf anderem Weg die Mitarbeiterinnen* erreichen. Auf Foren oder mittels spezieller Software lassen sich Inhalte bereitstellen und austauschen. Die Folge ist ein umfassenderer Zugriff auf Informationen und eine höhere Transparenz.
Die Vorteile liegen auf der Hand: Führungskräfte können schneller kommunizieren und dadurch leistungsfähigere Organisationen entwickeln. Andererseits entsteht auch ein massiver Druck, klar und gerichtet zu kommunizieren. Durch die Masse an E-Mails mag sich die eine oder der andere in Stresssituationen zu weniger überlegten Schritten hinreißen lassen.
Der modifizierte Zugriff auf Informationen führt auch zu veränderten Kontrollmöglichkeiten. Wie und wann Informationen verfügbar sind, öffentlich gemacht und letztlich abgerufen werden, lässt sich vom Unternehmen und dessen Führungskräften nicht mehr vollständig kontrollieren. Somit hängt es von der Initiative der Mitarbeiter ab, wann und wie Informationen, aber auch Meinungen und Einschätzungen im Internet oder Intranet öffentlich gemacht werden. Dieser mögliche Kontrollverlust ist der Ausgangspunkt zum Konzept der offenen Führung, zum Unternehmen 2.0. Ein neues Verhältnis zwischen Offenheit und Kontrolle entsteht.
Die nächste und größte Herausforderung im „Open Leadership“ liegt wahrscheinlich im Zwischenmenschlichen: Die Distanz zwischen Führungskraft und Mitarbeitern ist nicht nur räumlicher Natur, sondern besteht auch in sozialer und kultureller Hinsicht. Eine persönliche Beziehung auf Augenhöhe herzustellen, wird also noch herausfordernder. Wie lässt sich dieses Manko überbrücken? Eine Zoom-Konferenz ist eben noch lange kein Meeting oder Vier-Augen-Gespräch. Führungskräfte sehen sich somit weitaus stärker mit der Herausforderung konfrontiert, als Beziehungsmanagerin oder im Fachjargon „relationship manager“ gefragt zu sein.
Welche Fähigkeiten brauchen sie dazu? Neben der technischen Kompetenz, mit elektronischen Medien kommunizieren zu können, ist jetzt persönliche Kommunikation sehr wichtig, auch das Verständnis für auftretende Fehler. Um die entstehende Machtverschiebung zu akzeptieren, die eine offene Führung mit sich bringt, die Distanz zu überwinden und systematisch Vertrauen aufzubauen, braucht es eine ordentliche Portion sozialer und interkultureller Kompetenz. Wer sich hier stärkt und es schafft, seine Mitarbeiter auch in dieser schwierigen Situation ins Boot zu holen, nähert sich einem partizipativen Führungsstil.
Kreative Lösungen für Team-stärkende Maßnahmen auf Abstand in Zeiten wie diesen gibt es inzwischen erfreulich viele. Eine meiner Lieblingsideen ist beispielsweise das gemeinsame Kochen, wie Daniel Finger das bei seinen Live-Koch-Events unter dem Namen „cookzu“ zeigt!
Wie sich das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern durch virtuelle Möglichkeiten weiter verändert, lesen Sie im zweiten Teil meiner Blogserie „Virtuelle Führung“.
Bei der Vorbereitung meiner ersten Online-Vorlesung zum Thema „Virtuelle Führung“ an der FOM Hochschule für Ökonomie & Management, aus der heraus diese Blogserie entstanden ist, habe ich mich mit spannenden Impulsen folgender Autoren auseinandergesetzt:
Peter M. Wald, Lang, R., Rybnikova, I. (2014): Aktuelle Führungstheorien und -konzepte, Wiesbaden
Buhse, W. (2014). Management by Internet. Kulmbach: Plassen
Foto: ©Frank Petzke – Grönland
* Liebe Leserinnen und liebe Leser! In meinen Blogtexten benutze ich abwechselnd die weibliche und männliche Form. Ich habe mich dafür entschieden, um den Lesefluss nicht durch *innen oder ähnliche Variationen des Genderns zu stören.
