Vous souhaitez savoir exactement où en viennent les parcours de vos collaborateurs ? Laissez tomber cette idée! Votre atout majeur? La réactivité. Les gens changent ; ils se découvrent de nouveaux centres d’intérêt et de nouvelles compétences. Les structures restrictives et les profils professionnels rigides étouffent le développement et le potentiel. La voie vers une gestion des talents réussie ne passe donc pas par l’imposition ou la planification de carrières, mais par la capacité du top management à permettre à ses collaborateurs d’apprendre et de se développer. Le mot-clé est la «co-création» plutôt que la «conception en cascade».
Dans ce processus, l’accent est mis non seulement sur un échange transparent entre les cadres, mais également sur un dialogue d’égal à égal. Les entreprises qui proposent des opportunités de développement stimulantes, telles que des mutations inter-fonctionnelles et transnationales, offrent des défis intéressants qui permettent aux talents d’acquérir une expérience précieuse. De cette manière, une gestion systématique des talents peut être mise en place progressivement, dans laquelle les concepts de développement du personnel prennent peu à peu forme.
Quiconque recherche actuellement des talents sait combien il est important de rendre le développement de son personnel moderne et attrayant. Dans ce contexte, il est essentiel de rester vigilant en interne et de maintenir un dialogue constant entre la direction, le service des ressources humaines et les collaborateurs afin d’identifier, de promouvoir et de fidéliser les talents dès les premières étapes. C’est le seul moyen pour les entreprises d’accroître la performance et la satisfaction au travail, et de lutter contre les fluctuations. Aussi flexibles que doivent être les options offertes aux employés, il est également utile de mettre en place un processus systématique et des méthodes de diagnostic. C’est ce que j’appelle le « pipeline des talents », mais on peut aussi concevoir cela comme un cycle.
Dès le début (et à chaque étape) d’une planification judicieuse et systématique des effectifs, il convient de se demander quels postes requièrent des collaborateurs hautement qualifiés à l’avenir. Une veille active permet d’identifier et d’attirer, à long terme, les talents internes et externes à l’entreprise. L’étape suivante consiste à préparer et à développer les conditions nécessaires pour permettre aux collaborateurs de développer pleinement leur potentiel. Les talents peuvent ensuite être successivement déployés et accompagnés aux postes où leurs atouts correspondent bien aux exigences du travail. Cette adéquation doit être continuellement vérifiée par le biais d’une évaluation et d’un développement ultérieur : le processus de gestion des talents peut ainsi être ajusté en permanence en comparant la situation actuelle et la situation souhaitée.
Les entreprises se distinguent par leur contenu, leur mode de fonctionnement et leur culture. Il est donc d’autant plus important que le pipeline de talents soit adapté à leur fonctionnement. Tout processus de gestion des talents commence donc par la définition d’une stratégie individuelle, qui permet d’établir la structure des effectifs, les besoins en personnel et les postes clés. Pour faciliter ce processus, il existe des outils tels que la grille à 9 cases de McKinsey, qui permet d’évaluer les talents en termes de potentiel et de performance. Une telle vue d’ensemble permet de concevoir des programmes visant à développer et à mettre en lumière les collaborateurs sélectionnés.
Pour garantir une mise en œuvre réussie, toutes les parties prenantes devraient être impliquées dans ce processus: les cadres, le comité d’entreprise, les services de communication et les RH opérationnelles. Le top management, en particulier, devrait soutenir la stratégie et la promouvoir activement dans sa mise en œuvre.
Pour savoir comment mettre en œuvre une telle stratégie dans la pratique, lisez mon troisième article de blog sur le sujet. Vous n’avez pas pu attendre ? Alors n’hésitez pas à me contacter : mp Executive Coaching & Organisational Development: mail@marion-pohl.com
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