Frithjof Bergmann, père fondateur du mouvement New Work, a développé sa théorie sur ce nouveau concept de travail il y a plus de 40 ans. Aujourd’hui âgé de près de 90 ans, il est très sollicité en tant qu’orateur pour des conférences et dans de grandes agences. L’avènement de la numérisation a rendu son idée de la liberté personnelle des employés à nouveau pertinente, avant qu’une pandémie ne conduise à une mise en œuvre partielle du New Work dans le monde du travail. Cela peut sembler simple, mais quels sont les défis à relever ? J’ai discuté de ce sujet avec des dirigeants de différents secteurs d’activité.
Le passage d’activités non seulement stratégiques, mais aussi opérationnelles au travail à domicile est une nouveauté fondamentale. Si, jusqu’à présent, les heures de travail à domicile étaient principalement consacrées à des activités nécessitant calme et concentration (par exemple, la rédaction d’un concept), soudain, toute activité professionnelle doit se dérouler dans l’isolement domestique — que cela plaise ou non. Comment structurer face à cette situation?
Presque partout, des réunions virtuelles quotidiennes ont eu lieu sous des noms les plus divers – du « Daily Meeting » du matin au « Daily Stand-up » en passant par le « Check-in » – : les gens* ont pu se mettre au courant par visioconférence, présenter des résultats intermédiaires et même parfois aborder des questions personnelles. La plupart ont noté une augmentation de la fréquence des réunions, mais une tendance à la réduction de leur durée.
«Nous avons augmenté le nombre de réunions d’équipe hebdomadaires par visioconférence, car dans la situation économique critique actuelle, il est important de rester informé en temps réel.» (VF, responsable des ressources humaines dans l’industrie aéronautique)
Ce qui manquait cruellement, c’étaient les brefs échanges lors de la pause café. Les informations qui parvenaient ainsi aux bons destinataires étaient souvent tout simplement perdues. Des formats informels comme le « Café virtuel » ou le « Coffee Chat » devraient y remédier, tout comme, sur une base volontaire, des formats comme le « Virtual After-Work » avec du vin et de la bière. La fonction de chat a connu un véritable renouveau dans les logiciels de groupe tels que MS Teams, car elle offrait aux utilisateurs un moyen simple de discuter et de résoudre les problèmes rapidement et efficacement.
Ce qui a manqué à de nombreux employés pendant la crise du Covid, c’est l’échange privé. Certains cadres ont compris le dilemme et ont créé des formats souples sur une base volontaire. Dans le « Coffee Chat » d’une compagnie aérienne, l’accent était mis sur l’échange d’informations personnelles:
«Notre Coffee Chat ne concerne pas le travail. Nous échangeons nos points de vue sur la manière dont nous gérons la situation liée au coronavirus, nous rions ensemble, nous nous donnons des conseils sur les plats à cuisiner à la maison, etc.» (VF, responsable des ressources humaines dans l’industrie aéronautique)
Presque tous les dirigeants interrogés évoquent une nouvelle dimension de la communication privée : la garde des enfants ou les soins aux membres malades de la famille sont soudainement devenus beaucoup plus compliqués, ce qui aggrave les conditions de travail. En bref, des sujets qui étaient rarement abordés par le passé au travail trouvent désormais leur place, avec une oreille attentive de la direction.
«J’essaie de changer de perspective et de me mettre à la place de mes employés. La communication non verbale fait cruellement défaut. Pour établir et maintenir un lien, j’essaie de trouver un terrain d’entente, comme la garde d’enfants.» (BW, responsable régional d’une équipe de conseil dans le secteur informatique)
En général, tous les répondants ont perçu la nouvelle situation comme un équilibre modifié entre présence et éloignement, confiance et suivi. Le fait d’avoir un appel téléphonique avec chaque employé au moins une fois par semaine s’est avéré être un bon rythme pour maintenir un bon contact.
«Le leadership doit être envisagé dans un contexte plus large. Il est important de veiller à maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie familiale avec des enfants ou des parents à charge. Et d’en parler : comment prendre soin de soi, surtout en cette période?» (AH, responsable en logistique)
L’idée originale du « New Work », telle que Bergmann l’a conçue il y a 40 ans, s’est donc rapprochée de nous en raison de la crise. Cette définition va bien au-delà de l’accent jusqu’alors largement mis sur le travail réactif et le télétravail, car elle repose sur une compréhension plus approfondie du leadership:
«Je tiens à transmettre ce message: mon interlocuteur est un être humain. J’adopte une vision globale de la situation et j’ai confiance en lui.» (JF, directeur d’une entreprise d’import-export)
En fin de compte, tous les cadres interrogés ont perçu la crise comme une opportunité de mettre en place un nouveau modèle de leadership plus personnel et plus conscient, malgré les défis et les difficultés engendrés.
Dans le cadre de mon activité d’enseignante à la Haute École d’économie et de gestion (FOM), j’ai étudié de près le leadership virtuel. En tant que coach exécutif, je suis également amenée à travailler au quotidien avec des cadres et à discuter avec eux de questions liées à l’attitude, à la communication, aux techniques et aux processus. La pandémie a placé tous les cadres devant des défis totalement nouveaux : le travail numérique est devenu une réalité d’un seul coup. J’ai discuté avec certains d’entre eux des défis actuels auxquels ils sont confrontés et j’en ai résumé les résultats dans ce texte de blog.
Dans le prochain épisode de ma série de blogs sur le «leadership virtuel», je donnerai des conseils sur des logiciels, qui ont tous été testés dans la pratique par mes interlocuteurs.
* Chères lectrices, chers lecteurs ! Dans les textes de mon blog, j’utilise alternativement la forme féminine et masculine. J’ai fait ce choix afin de ne pas perturber le flux de lecture par des *femmes ou des variations similaires du genre.
