Was passiert eigentlich mit den Vorhaben, die wir immer schon mal machen wollten? Mit der Geschäftsidee, die uns über Jahre begleitet, aber nie umgesetzt wird? Sie kennen die Antwort: Wahrscheinlich nichts. Und andere verwirklichen sie einfach. Deshalb plädiere ich aus Überzeugung für „Machen ist krasser als Wollen“.
Doch es müssen nicht immer die großen Schritte sein, die das gesamte Leben umkrempeln. Es genügt schon, die eigene Improvisation zu schulen. Denn die hat mit „Einfach machen“ viel gemeinsam. Beides braucht Wissen, Fertigkeiten, Kompetenzen, Zuversicht und Mut. Je größer unser Werkzeugkoffer, desto leichter kommen wir ins Handeln. Was also sollten wir tun, um immer öfter „einfach zu machen“?
Menschen, die Veränderungen aktiv begegnen, sich mit ihnen auseinandersetzen und das Beste daraus machen, sind diejenigen, die Neues entwickeln. Ich muss hier immer an die noch junge deutsche Vergangenheit denken: den Mauerfall. Eine unglaublich besondere Zeit voller Überraschungen. Das Leben wurde auf den Kopf gestellt, es herrschte Aufbruchsstimmung, zumindest in Berlin war sogar eine Art „Anarchie“ zu beobachten. In dieser Zeit wurde enorme Kreativität freigesetzt. Die Menschen hatten eine nahezu ungebremste Lust auf Neues. Frei nach dem Motto „Einfach machen“ entstanden Projekte, Firmen und Ideen.
Improvisation ist das halbe Leben
So gut wir uns auch vorbereiten und Innenschau betreiben, das Leben kommt ja immer irgendwie dazwischen. Dennoch ist es eine Entscheidung, wie man die unterschiedlichen Puzzleteile seines Lebens zusammenfügt und welche Handschrift man dabei entwickelt. Und dabei spielt Improvisation eine große Rolle, eine hohe Kunst, die auf solidem Wissen, auf Kompetenz und Erfahrung aufbaut. Den richtigen Moment zu erwischen, gegebenenfalls zu improvisieren und dem Neuen, Unvorhergesehenen Raum zu geben, hat auch mit Weltvertrauen zu tun – ein Begriff, der in der Existenzanalyse und Logotherapie relevant ist (s. Viktor Frankl, Alfried Längle und Christoph Kolbe).
Ich persönlich verbinde mit Weltvertrauen – oder auch bekannt unter Grundvertrauen – die Fähigkeit des Fließen-Lassens und damit, Zeit und Raum zu geben, um Neues entstehen zu lassen. Für neuen Raum muss ich Altes loslassen können, u.a. vorgefertigte Texte, Ideen und Gedanken. Erst wenn man sich verabschiedet, ist Platz für Neues. Ich nenne es „die Festplatte bereinigen“.
Aus meinen unterschiedlichen Ausbildungen und Ansätzen nehme ich mir das, was ich dafür brauche und „garniere“ es mit Neuem. Vergleichen kann man das vielleicht am ehesten damit, beim Kochen aus bestehenden Rezepten eigene Kreationen zu entwickeln, indem man die Zutaten variiert. Die wichtigsten Gewürze sind für mich Wissensdurst und Neugier, zudem die Bereitschaft, weiter zu lernen. Kurz: eine gewisse grundsätzliche Offenheit all dem gegenüber, was das Leben anbietet. Gepaart mit dem Erkennen des richtigen Moments, wann ich welches Gewürz nutze, oder in meinem Fall, welche Methode ich zu welcher Zeit anwende.
Der Ansatz „Einfach machen“ hat mir sowohl bei der Entwicklung meiner Selbstständigkeit als auch als Führungskraft in multinationalen Unternehmen geholfen. Denn letztlich geht es immer „nur“ darum, Ideen einzubringen und auszuprobieren, Menschen zu überzeugen und in ihrer Weiterentwicklung zu unterstützen. Einfach machen eben!
Brauchen Sie Unterstützung bei der Formulierung Ihrer Visionen oder bei der Schärfung einer Idee? Oder geht es darum, eine Sparringpartnerin bei der Umsetzung zu haben? Schreiben Sie mir gern!
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Mentoring spielt eine essentielle Rolle für erfolgreiches Talentmanagement. Richtig eingesetzt legt es den Grundstein für tief involvierte neue Führungskräfte. Es kann aber nur funktionieren, wenn gewisse taktische Grundvoraussetzungen beachtet werden. Zunächst gilt es, das perfekte „Match“ aus Mentorin und Mentee zu finden, beide gut vorzubereiten und sie dabei zu unterstützen, beim ersten Treffen den Prozess, die für sie passenden Richtlinien und Prinzipien gemeinsam zu definieren. In dieser Anfangsphase ist es zudem wichtig, dass beide Beteiligten ihre Erwartungen an die kommende Beziehung klar formulieren. Die Personalabteilung kann den Prozess punktuell begleiten und unterstützen.
Der frische Blick des Mentees
Es hat sich bewährt, dass der Mentee den Prozess strukturiert und in die Entwicklungsplanung eingebunden ist. Aktives Zuhören, die Vorbereitung effizienter Fragen für die Treffen und das Erstellen eines Ergebnisprotokolls im Anschluss führen zu hohem Involvement in den Mentoring-Prozess. Eine Person, die ein Mentoring in Anspruch nimmt, sollte bereit sein, Feedback anzunehmen und sich herausfordern zu lassen. Dann wird sie von dem professionellen und persönlichen Support sowie dem Erfahrungsschatz ihres Mentors besonders profitieren. Bestenfalls gewinnt sie dauerhafte Unterstützung für die langfristige Karriere im Unternehmen.
Die Rolle des Mentees ist aber auch, bestehende Arbeitsweisen mit offenem Blick zu hinterfragen und zu analysieren, womöglich andere Referenzen mit einzubringen und zu teilen, ohne dabei die eigene Entwicklung aus dem Fokus zu verlieren.
Kommunikatorin, Karrierecoach, Promoterin: Die Rollen der Mentorin
Neben der Integration des Mentees sowie der Unterstützung eines tieferen Verständnisses der Unternehmenskultur und -struktur bietet die Mentorin Unterstützung und stellt die richtigen Fragen zur rechten Zeit, um Denkprozesse ihres Gegenübers anzuregen. Ihr kritischer Blick bezüglich der Lücke zwischen Erfahrung und Fähigkeiten ist für den Mentee wichtiger Motor. Er unterstützt beim strategischen Denken, macht unterschiedliche Optionen offensichtlich, hilft dabei, Ziele zu setzen und informierte Entscheidungen zu treffen. Dazu zählt auch, dass es dem Mentee jederzeit möglich sein sollte, sich vertrauensvoll an seine Mentorin zu wenden. Als Karrierecoach fungiert sie zudem als potenzielles Rollenvorbild. Mit ihrer Hilfe lassen sich für den Mentee Kontakte ins Unternehmen schaffen und sein Netzwerk erweitern.
Gut geführtes Mentoring: Eine Win-win-Situation
Sind die oben genannten Voraussetzungen erfüllt, wird die Beziehung erfahrungsgemäß eine positive Herausforderung und Bereicherung für beide Seiten mit sich bringen. Führungskräfte und Topmanagement geben Wissen und Erfahrung weiter, werden in die Entwicklung von Talenten eingebunden und können die eigenen Führungsqualitäten weiterentwickeln. Die „frische“ Sichtweise ihres Mentees bereichert ihre tägliche Arbeit und bringt eine Erweiterung des internationalen Netzwerks im Unternehmen mit sich. Viele Beispiele aus meiner Praxis und die aktuelle Forschung belegen die positiven Effekte dieses gewinnbringenden Konzepts.
Hat der zweite Blogbeitrag zum Thema „Mentoring“ im Rahmen meiner Talentmanagement-Serie spannende Impulse für Ihr Unternehmen geliefert? Das freut mich. Falls Sie weitere Fragen haben, sprechen Sie mich gerne an!
* Aufgrund der einfacheren Lesbarkeit habe ich mich bei diesem Text gegen eine klassische Variante des Genderns und dafür entschieden, die Rollenbilder anhand einer weiblichen Mentorin und eines männlichen Mentees darzustellen.
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Ein Teams-Call am Nachmittag. Fiona ist im Home-Office und grinst in die Kamera, als Isabelle sich zuschaltet. Sie hat große Neuigkeiten: Ihre Scrum-Master-Zertifizierung hat sie mit Auszeichnung abgeschlossen. Dass sie diese absolviert hat, ist durch die Initiative von Isabelle entstanden, ihrer Mentorin, Head of E-Commerce in einem wachsenden Software-Unternehmen. Die beiden sind seit fast einem Jahr ein Mentoring-Paar. Isabelle unterstützt Fiona bei ihrer Entwicklung, begleitet sie in Entscheidungen und beantwortet Fragen. Aber auch sie profitiert von der Beziehung der beiden, hat bereits einige ihrer Prozesse durch Fionas frischen Blick angepasst und zum Wohl ihrer Abteilung verändert. Zudem kann Isabelle sich Fiona als Nachfolge einer Kollegin aus dem Management, deren Beförderung bald ansteht, gut vorstellen.
So oder ähnlich spielen sich viele Mentoring-Prozesse ab, die ich bisher begleitet habe. Der Fall von Fiona und Isabelle zeigt, wie ein gelungener Austausch zwischen Mentor:in und Mentee aussehen könnte. Über meine Kunden höre ich von vielen Erfolgsgeschichten, nachdem wir Mentoring als Teil des Talent Managements in ihren Unternehmen etabliert hatten. Denn Mentoring ist ein Entwicklungswerkzeug von unschätzbarem Wert. Es bringt Generationen in fruchtbaren Dialog, garantiert Wissenstransfer über direkte Unternehmenshierarchien hinweg und bringt Erfahrungsaustausch auf eine neue, direkte und – bestenfalls – partnerschaftliche Ebene. Mentor:in und Mentee lernen voneinander, und das gegenseitig. Ein frischer Blick auf Abläufe, Strukturen und Wissen ist auch für Führungskräfte besonders wertvoll.
Wissen, Unternehmenskultur und Motivation für die Führungsriege von morgen
Die Forschung zeigt, dass Mentoring die Unternehmenskultur positiv beeinflusst und das Fundament für eine neue, inhaltlich tief involvierte Führungsebene legt. Dadurch ist es ein wichtiger Baustein für Talent- und Führungskräfteentwicklung. Strategisches Denken und ein gemeinsames Mindset entstehen hier ebenso wie außergewöhnliche persönliche Bindungen. Junge Talente lassen sich darüber auffallend gut motivieren, in ihrer Entwicklung begleiten und ans Unternehmen binden. Die Top-Management-Ebene lernt darüber ihre Führungskräfte von morgen kennen und wird stark in deren Entwicklung eingebunden. Zudem fördert es das Engagement für Diversität im Unternehmen.
Wenn Mentoring gelingt, kann es sich zu einer echten Lern-Partnerschaft entwickeln, die zukünftigen Führungskräften tiefe Einblicke in die Unternehmensorganisation bietet, die persönliche Entwicklung fördert und neue Fähigkeiten vermittelt. Sie bietet Mentees die Freiheit, ihre eigenen Lösungsansätze unter Begleitung von Profis und Expert:innen zu entwickeln. Ehrliches und offenes Feedback lässt sich hierbei auf einer außergewöhnlichen Vertrauensebene transportieren. Durch Mentoring wird zudem die Entstehung eines breiten und internationaleren Netzwerks im Unternehmen vorangetrieben.
Wie lässt sich Mentoring im Unternehmen erfolgreich etablieren?
Zunächst gilt es, in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung vielversprechende Mentoring-Paare zusammenzubringen. Im Idealfall ist die Zusammensetzung abteilungs-, länder- und funktionsübergreifend. Steht die Konstellation fest, wird der/die Mentor:in über den Entwicklungsstand und die Bedürfnisse des Mentees informiert. Beim Kennenlernen legen beide gemeinsam Ziele, Regeln und Umstände ihres individuellen Prozesses fest. Für alle weiteren Treffen sollte bestenfalls der/die Mentee initiativ und proaktiv verantwortlich sein. Sie finden über höchstens zwölf Monate hinweg regelmäßig live oder als Video-Call statt. Die HR-Abteilung begleitet den Prozess dabei in Abstimmung mit beiden Partnern. Läuft das Programm erfolgreich, ist es für beide Seiten ein bereichernder und gewinnbringender Auftakt für neue Einblicke – im Unternehmen und auf persönlicher Ebene.
Mentoring könnte ein interessanter Ansatz für Ihr Unternehmen sein? Dann lesen Sie den nächsten Teil meiner Blogserie zum Thema, in dem ich die Beziehung und Rollenbilder dieses Prozesses näher beleuchte. Oder wollen Sie nicht so lange warten? Dann lassen Sie uns zusammen überlegen, wie wir ein passendes Mentoring-Konzept für Ihr Unternehmen entwickeln können.
