Projektideen in der Mittagspause spinnen? Mögliche Mentor:innen in der Kantine anfragen? In anderen europäischen Ländern werden Möglichkeiten zum Netzwerk-Spinnen sehr viel beiläufiger und selbstverständlicher genutzt. Hier in Deutschland ist es eher ungewöhnlich, dass Mitarbeiter:innen der HR-Abteilung das Top-Management zum Lunch treffen, um über Personalentwicklung zu sprechen. Aus meiner eigenen Arbeitserfahrung in Frankreich heraus kann ich nur sagen: Schade – was für eine verschenkte Chance! Ich bin überzeugte Anhängerin von Austausch jenseits der Konferenzräume und von Networking-Events. Für viele meiner Kunden habe ich diese im Rahmen des Talentmanagements konzipiert und umgesetzt.
„Meet the Management“ – unter dieser Vorgabe haben junge Talente die Möglichkeit, abseits von Büros und Konferenzräumen der Führungsebene auf Augenhöhe zu begegnen. Führungskräfte hingegen können darüber in entspannter Atmosphäre ins Gespräch kommen und gewinnen einen Überblick über ihre Mitarbeiter:innen, ohne dass eine Atmosphäre wie im Vorstellungsgespräch entsteht. Aber auch abseits möglicher Eignung für zu besetzende Positionen bieten die Events viele Chancen.
Warum Networking als wichtige Führungsqualität trainiert werden sollte
Networking ist eine Kunst, die man – abseits von Charakter und Vorlieben – lernen kann. Auf Business-Ebene entspannte Gespräche jenseits von Arbeitsinhalten zu führen, will geübt sein. Jungen Talenten die Möglichkeit dafür zu bieten, ist eine gute und simple Investition in die Führungskräfte von morgen.
Wenn die Stufe des klassischen Smalltalks überschritten ist, kann es auf Networking-Events inhaltlich spannend werden. In solchen Situationen einen kühlen Kopf zu bewahren und den Gesprächsfaden in der Hand zu behalten, lernen die zukünftigen Führungskräfte in entspannter Atmosphäre besonders gut.
Ein Gespräch in einem Konferenzraum, in dem es um klare inhaltliche Fakten geht, ist etwas ganz anderes als ein Networking-Event. Hier lassen sich neue Gesprächsebenen finden, die auch laufende inhaltliche Herausforderungen bereichern.
Welche Vorteile Networking für das Top-Management bietet
Jenseits der Bürowelt lassen sich Gespräche anders führen und Bindungen vertiefen. Zudem erhält das Top-Management einen guten Überblick über die Talente im Unternehmen.
In entspannter Atmosphäre ist die Hemmschwelle im Gespräch mit Führungskräften niedriger als im Büroalltag. Neue Mitarbeiter:innen lassen sich so besser kennenlernen.
In schnell wachsenden Unternehmen können auch räumliche Distanzen eine Herausforderung darstellen. Auf Veranstaltungen lassen sich Kontakte gut halten und intensivieren.
Worum geht´s und wer ist dabei?
Damit alle Beteiligten die Chance haben, miteinander ins Gespräch zu kommen, sollte die Einladung der Führungsebene sich auf acht bis zehn junge Talente beschränken.
Gute Events bieten auf beiden Seiten neue Möglichkeiten des Austauschs. Mitarbeitende bekommen hier die Möglichkeit zu fragen, was sie schon immer vom Vorstand wissen wollten. Das Top-Management hingegen kann hier seine Botschaften direkt weitergeben, strategische Themen vermitteln, zuzuhören und neue Ideen gewinnen.
Außergewöhnliche Gespräche entstehen noch leichter, wenn über der Veranstaltung ein bestimmtes Thema steht. Auch eine etwa 15-minütige Keynote aus dem Management kann spannende Gesprächsimpulse geben. Die Qualität der Veranstaltung hängt stark von einer guten Moderation ab – bestenfalls direkt von Kolleg:innen der Personalentwicklung. So entsteht Raum für qualitativen Austausch.
Welches Umfeld eignet sich am besten für Networking-Veranstaltungen?
Unkonventionelle Formate wie ein gemeinsames Frühstück oder Kaminabende haben sich bei vielen meiner Kunden bewährt. In entspannter Atmosphäre am runden Tisch bei Fingerfood zwei bis drei Stunden zusammenzukommen, fördert den Austausch und hinterlässt nachhaltige Spuren.
Networking als Teil des Talentmanagements ist eine spannende Option für Ihr Unternehmen? Sie möchten am besten direkt loslegen und wollen wissen, wie man die Veranstaltungen am besten vorbereitet? Melden Sie sich gern bei mir!
Foto(ausschnitt) © Minyipuru Pangkalpa 2015, Nancy Nyanjilpayi Chapman
Mentoring spielt eine essentielle Rolle für erfolgreiches Talentmanagement. Richtig eingesetzt legt es den Grundstein für tief involvierte neue Führungskräfte. Es kann aber nur funktionieren, wenn gewisse taktische Grundvoraussetzungen beachtet werden. Zunächst gilt es, das perfekte „Match“ aus Mentorin und Mentee zu finden, beide gut vorzubereiten und sie dabei zu unterstützen, beim ersten Treffen den Prozess, die für sie passenden Richtlinien und Prinzipien gemeinsam zu definieren. In dieser Anfangsphase ist es zudem wichtig, dass beide Beteiligten ihre Erwartungen an die kommende Beziehung klar formulieren. Die Personalabteilung kann den Prozess punktuell begleiten und unterstützen.
Der frische Blick des Mentees
Es hat sich bewährt, dass der Mentee den Prozess strukturiert und in die Entwicklungsplanung eingebunden ist. Aktives Zuhören, die Vorbereitung effizienter Fragen für die Treffen und das Erstellen eines Ergebnisprotokolls im Anschluss führen zu hohem Involvement in den Mentoring-Prozess. Eine Person, die ein Mentoring in Anspruch nimmt, sollte bereit sein, Feedback anzunehmen und sich herausfordern zu lassen. Dann wird sie von dem professionellen und persönlichen Support sowie dem Erfahrungsschatz ihres Mentors besonders profitieren. Bestenfalls gewinnt sie dauerhafte Unterstützung für die langfristige Karriere im Unternehmen.
Die Rolle des Mentees ist aber auch, bestehende Arbeitsweisen mit offenem Blick zu hinterfragen und zu analysieren, womöglich andere Referenzen mit einzubringen und zu teilen, ohne dabei die eigene Entwicklung aus dem Fokus zu verlieren.
Kommunikatorin, Karrierecoach, Promoterin: Die Rollen der Mentorin
Neben der Integration des Mentees sowie der Unterstützung eines tieferen Verständnisses der Unternehmenskultur und -struktur bietet die Mentorin Unterstützung und stellt die richtigen Fragen zur rechten Zeit, um Denkprozesse ihres Gegenübers anzuregen. Ihr kritischer Blick bezüglich der Lücke zwischen Erfahrung und Fähigkeiten ist für den Mentee wichtiger Motor. Er unterstützt beim strategischen Denken, macht unterschiedliche Optionen offensichtlich, hilft dabei, Ziele zu setzen und informierte Entscheidungen zu treffen. Dazu zählt auch, dass es dem Mentee jederzeit möglich sein sollte, sich vertrauensvoll an seine Mentorin zu wenden. Als Karrierecoach fungiert sie zudem als potenzielles Rollenvorbild. Mit ihrer Hilfe lassen sich für den Mentee Kontakte ins Unternehmen schaffen und sein Netzwerk erweitern.
Gut geführtes Mentoring: Eine Win-win-Situation
Sind die oben genannten Voraussetzungen erfüllt, wird die Beziehung erfahrungsgemäß eine positive Herausforderung und Bereicherung für beide Seiten mit sich bringen. Führungskräfte und Topmanagement geben Wissen und Erfahrung weiter, werden in die Entwicklung von Talenten eingebunden und können die eigenen Führungsqualitäten weiterentwickeln. Die „frische“ Sichtweise ihres Mentees bereichert ihre tägliche Arbeit und bringt eine Erweiterung des internationalen Netzwerks im Unternehmen mit sich. Viele Beispiele aus meiner Praxis und die aktuelle Forschung belegen die positiven Effekte dieses gewinnbringenden Konzepts.
Hat der zweite Blogbeitrag zum Thema „Mentoring“ im Rahmen meiner Talentmanagement-Serie spannende Impulse für Ihr Unternehmen geliefert? Das freut mich. Falls Sie weitere Fragen haben, sprechen Sie mich gerne an!
* Aufgrund der einfacheren Lesbarkeit habe ich mich bei diesem Text gegen eine klassische Variante des Genderns und dafür entschieden, die Rollenbilder anhand einer weiblichen Mentorin und eines männlichen Mentees darzustellen.
Foto © Pexels-Andrea-Piacquadio
Ein Teams-Call am Nachmittag. Fiona ist im Home-Office und grinst in die Kamera, als Isabelle sich zuschaltet. Sie hat große Neuigkeiten: Ihre Scrum-Master-Zertifizierung hat sie mit Auszeichnung abgeschlossen. Dass sie diese absolviert hat, ist durch die Initiative von Isabelle entstanden, ihrer Mentorin, Head of E-Commerce in einem wachsenden Software-Unternehmen. Die beiden sind seit fast einem Jahr ein Mentoring-Paar. Isabelle unterstützt Fiona bei ihrer Entwicklung, begleitet sie in Entscheidungen und beantwortet Fragen. Aber auch sie profitiert von der Beziehung der beiden, hat bereits einige ihrer Prozesse durch Fionas frischen Blick angepasst und zum Wohl ihrer Abteilung verändert. Zudem kann Isabelle sich Fiona als Nachfolge einer Kollegin aus dem Management, deren Beförderung bald ansteht, gut vorstellen.
So oder ähnlich spielen sich viele Mentoring-Prozesse ab, die ich bisher begleitet habe. Der Fall von Fiona und Isabelle zeigt, wie ein gelungener Austausch zwischen Mentor:in und Mentee aussehen könnte. Über meine Kunden höre ich von vielen Erfolgsgeschichten, nachdem wir Mentoring als Teil des Talent Managements in ihren Unternehmen etabliert hatten. Denn Mentoring ist ein Entwicklungswerkzeug von unschätzbarem Wert. Es bringt Generationen in fruchtbaren Dialog, garantiert Wissenstransfer über direkte Unternehmenshierarchien hinweg und bringt Erfahrungsaustausch auf eine neue, direkte und – bestenfalls – partnerschaftliche Ebene. Mentor:in und Mentee lernen voneinander, und das gegenseitig. Ein frischer Blick auf Abläufe, Strukturen und Wissen ist auch für Führungskräfte besonders wertvoll.
Wissen, Unternehmenskultur und Motivation für die Führungsriege von morgen
Die Forschung zeigt, dass Mentoring die Unternehmenskultur positiv beeinflusst und das Fundament für eine neue, inhaltlich tief involvierte Führungsebene legt. Dadurch ist es ein wichtiger Baustein für Talent- und Führungskräfteentwicklung. Strategisches Denken und ein gemeinsames Mindset entstehen hier ebenso wie außergewöhnliche persönliche Bindungen. Junge Talente lassen sich darüber auffallend gut motivieren, in ihrer Entwicklung begleiten und ans Unternehmen binden. Die Top-Management-Ebene lernt darüber ihre Führungskräfte von morgen kennen und wird stark in deren Entwicklung eingebunden. Zudem fördert es das Engagement für Diversität im Unternehmen.
Wenn Mentoring gelingt, kann es sich zu einer echten Lern-Partnerschaft entwickeln, die zukünftigen Führungskräften tiefe Einblicke in die Unternehmensorganisation bietet, die persönliche Entwicklung fördert und neue Fähigkeiten vermittelt. Sie bietet Mentees die Freiheit, ihre eigenen Lösungsansätze unter Begleitung von Profis und Expert:innen zu entwickeln. Ehrliches und offenes Feedback lässt sich hierbei auf einer außergewöhnlichen Vertrauensebene transportieren. Durch Mentoring wird zudem die Entstehung eines breiten und internationaleren Netzwerks im Unternehmen vorangetrieben.
Wie lässt sich Mentoring im Unternehmen erfolgreich etablieren?
Zunächst gilt es, in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung vielversprechende Mentoring-Paare zusammenzubringen. Im Idealfall ist die Zusammensetzung abteilungs-, länder- und funktionsübergreifend. Steht die Konstellation fest, wird der/die Mentor:in über den Entwicklungsstand und die Bedürfnisse des Mentees informiert. Beim Kennenlernen legen beide gemeinsam Ziele, Regeln und Umstände ihres individuellen Prozesses fest. Für alle weiteren Treffen sollte bestenfalls der/die Mentee initiativ und proaktiv verantwortlich sein. Sie finden über höchstens zwölf Monate hinweg regelmäßig live oder als Video-Call statt. Die HR-Abteilung begleitet den Prozess dabei in Abstimmung mit beiden Partnern. Läuft das Programm erfolgreich, ist es für beide Seiten ein bereichernder und gewinnbringender Auftakt für neue Einblicke – im Unternehmen und auf persönlicher Ebene.
Mentoring könnte ein interessanter Ansatz für Ihr Unternehmen sein? Dann lesen Sie den nächsten Teil meiner Blogserie zum Thema, in dem ich die Beziehung und Rollenbilder dieses Prozesses näher beleuchte. Oder wollen Sie nicht so lange warten? Dann lassen Sie uns zusammen überlegen, wie wir ein passendes Mentoring-Konzept für Ihr Unternehmen entwickeln können.
Sie wollen genau wissen, wo die Wege Ihrer Mitarbeiter:innen hinführen? Verabschieden Sie sich von diesem Gedanken! Ihr Ass im Ärmel heißt Agilität. Menschen verändern sich, entdecken neue Interessen und Talente. Enge Strukturen und starre Stellenprofile ersticken Weiterentwicklung und Potenziale. Der Weg zu erfolgreichem Talentmanagement läuft also nicht über die Vorgabe oder Planung von Karrieren, sondern darüber, dass das Topmanagement seinen Mitarbeitenden Lernprozesse und Entwicklung ermöglicht. Stichwort „Co-Creation“ statt Wasserfall-Konzeption.
In diesem Prozess steht neben dem transparenten Austausch zwischen Führungskräften der Dialog auf Augenhöhe im Fokus. Wenn Unternehmen beispielsweise spannende Weiterentwicklungsoptionen wie cross-funktionale und cross-nationale Wechsel anbieten, locken spannende Herausforderungen, von denen Talente wichtige Erfahrungen mitbringen. So lässt sich sukzessive ein systematisches Talentmanagement aufbauen, in dem Personalentwicklungsformate Stück für Stück Form annehmen.
Raum für Talent und Transparenz
Wer aktuell nach Talenten sucht, weiß um die Relevanz, seine Personalentwicklung modern und attraktiv zu gestalten. Dabei gilt es, intern die Augen offen zu halten und im Austausch zwischen Führung, HR-Abteilung und Mitarbeitenden zu sein, um Talente frühzeitig zu erkennen, zu fördern und zu binden. Nur so können Unternehmen Arbeitsleistung und -zufriedenheit steigern und Fluktuation entgegenwirken. So flexibel die Möglichkeiten für Mitarbeitende sein sollten, so hilfreich ist die Bereitstellung eines systematischen Prozesses und diagnostischer Methoden. Ich nenne sie die Talentpipeline. Sie lässt sich aber auch ausgezeichnet als Kreislauf darstellen.
Zu Beginn (und immer wieder im Verlauf) der agilen und systematischen Personalplanung sollte die Frage stehen, an welchen Stellen zukünftig hochqualifiziertes Personal benötigt wird. Mit einem offenen Blick im Unternehmen lassen sich Talente innerhalb und außerhalb langfristig identifizieren und gewinnen. Der nächste Schritt wäre die Vorbereitung und Entwicklung: Was brauchen die Mitarbeitenden, um ihr Potenzial voll zu entfalten? Im weiteren Verlauf können die Talente sukzessive an den Stellen eingesetzt und begleitet werden, wo ihre Stärken gut zu den Arbeitsanforderungen passen. Dieser Fit sollte durch Evaluierung und Weiterentwicklung immer wieder überprüft werden: Durch einen Ist-Soll-Abgleich lässt sich der Talentmanagementprozess so immer wieder nachjustieren.
Individuell und passgenau planen
Unternehmen unterscheiden sich inhaltlich, in Arbeitsweise und Kultur. Umso wichtiger, dass die Talentpipeline dazu passt. Zu Beginn eines jeden Talentmanagementprozesses steht also die Definition einer individuellen Strategie, die Belegschaftsstruktur, Personalbedarf und Schlüsselpositionen definiert. Um derlei Prozesse zu erleichtern, gibt es Tools wie beispielsweise die 9-Box-Grid von McKinsey, mit deren Hilfe Talente in Bezug auf Potenzial und Leistung definiert werden. Mit einem solchen Überblick ausgestattet, lassen sich Programme gestalten, um die ausgewählten Mitarbeiter:innen weiterzuentwickeln und sichtbar zu machen.
Für eine erfolgreiche Umsetzung sollten sämtliche Stakeholder (Führungskräfte, Betriebsrat, Kommunikation und operatives HR) in diesen Prozess eingebunden werden. Insbesondere das Topmanagement sollte hinter der Strategie stehen und sie aktiv in der Umsetzung fördern.
Wie sich eine solche Strategie in der Praxis umsetzen lässt, lesen Sie in meinem dritten Blogbeitrag zum Thema. Sie können nicht warten? Dann melden Sie sich gern bei mir: mp Executive Coaching & Organisational Development: mail@marion-pohl.com
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Wie Sie Talent in Ihrem Unternehmen identifizieren und voranbringen
Nahezu jedes Unternehmen kennt mittlerweile das Ringen um talentierte Fachkräfte. Bereits seit geraumer Zeit stehen Firmen vor den Herausforderungen, die demografischer Wandel, globaler Wettbewerb, Strukturwandel sowie Technologieschübe und Digitalisierung mit sich bringen. Auch hier hat Corona wie ein Brennspiegel auf einen bestehenden Missstand gewirkt und führt zu Umsatzeinbußen in vielen Branchen. Wie Unternehmen dem vorbeugen können? Ein vorausschauendes und strategisches Talent Management ist der richtige Ansatz.
Das Einmaleins professioneller Personalentwicklung
Doch Talentförderung und -bindung lassen sich nicht von einem Tag auf den nächsten in eine Unternehmensstruktur implementieren. Schließlich müssen nicht nur Budgets eingeplant werden, sondern auch eine klare Kommunikationsstrategie auf allen Unternehmensebenen. Denn was helfen die besten Maßnahmen, wenn die Mitarbeiter:innen von ihnen nichts wissen? Es geht also um ein fein justiertes Zusammenspiel von Führungskräften, Personalabteilung und potenziellen Talenten.
Doch zunächst gilt es, Potenzialkandidat:innen zu identifizieren, und diese Aufgabe liegt ganz klar im HR und bei den Führungskräften. Vier Kriterien definiert die aktuelle Literatur als zwingend für das Erkennen der Talente von morgen: Potenzial, Leistung, Wille und Befähigung.
Beginnen wir mit den Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter:innen: Neben kognitiven, emotionalen und sozialen Kompetenzen sollte auch die Befähigung zur Personalführung im aktuellen Arbeitskontext erkennbar sein. Damit ausgestattet lässt sich dann die Leistung beobachten, ein Ist-Stand ableiten und über einen längeren Zeitraum beobachten. Auf dieser Basis können Sie das Potenzial in zukünftigen Situationen besser einschätzen und Entwicklungsmöglichkeiten erkennen. Ist dann noch der Wille dazu vorhanden, sich weiterzuentwickeln, haben Sie es mit ziemlicher Sicherheit mit einem High-Potential zu tun.
Viel mehr als ein guter Riecher
Es gibt Zitate, die merkt man sich. Meistens kommen sie aus der Praxis. In diesem konkreten Fall sagte mal ein Vorgesetzter zu mir: „Das Wichtigste beim Talentmanagement ist, die Menschen zu erkennen, sie richtig einzuschätzen und damit aussagefähig zu sein.“ So einfach das klingt, so komplex ist es – wie alles, was mit Menschen zu tun hat. Hat man das geschafft, gilt es schließlich „nur“ noch, diese Mitarbeiter:innen mit den Anforderungen und Bedarfen des Unternehmens geschickt zu verknüpfen. Es kann zu einer der schwierigsten Aufgaben gehören, potentielle Kandidat:innen im Unternehmen gut zu platzieren.
Soweit die Theorie. Wie das in der Praxis aussehen kann, lesen Sie in meinem nächsten Blogbeitrag zum Thema Talentmanagement. Sie können nicht warten? Dann melden Sie sich gern bei mir: mp Executive Coaching & Organisational Development: mail@marion-pohl.com
Foto: ©Frank Petzke -Australien
