Was für ein Jahr liegt hinter uns! Und wie sieht das noch junge 2021 aus, wie geht es weiter? Ich wünsche Ihnen jedenfalls ein gesundes, fröhliches und erfolgreiches neues Jahr – und möchte gleich zu Beginn mit einem Impuls starten.
Wer sich bewegt, entwickelt im wahrsten Sinne Schritt für Schritt neue Ideen und Erkenntnisse. Das Herz-Kreislaufsystem wird gestärkt und somit auch das Denken. Schon der Philosoph Friedrich Nietzsche stellte 1889 fest: „Alle wirklich großen Gedanken werden durch Gehen konzipiert“.
Das bestätigen auch Wissenschaftler der Stanford University: Bewegung verbessert die Fähigkeit zum sogenannten „divergenten Denken“. Das beinhaltet sowohl das quantitative als auch das qualitative, innovative Denken, das uns auf ungewöhnliche, auch mal verrückte Ideen bringt. Ganz deutlich fördert Bewegung die Kreativität. (Oppezzo, M. & Schwartz, D.L., 2014, Stanford University)
Ein weiterer Vorteil am Denken in Bewegung ist der Perspektivwechsel, der sich Schritt für Schritt ganz automatisch ergibt. Wer von einem anderen Blickwinkel auf ein Problem blickt, findet neue Lösungsansätze und versteht sein Gegenüber besser.
Nicht umsonst nutze ich das Konzept „Walk & Talk“ ausgesprochen gern beim Coaching. Denn dabei werden kreative Prozesse in Gang gesetzt, die neue Ideen zutage fördern. Es ist wissenschaftlich belegt, dass sich die geistige Flexibilität durch ungewöhnliche Blickwinkel und neue Perspektiven verstärkt. Untersuchungen zeigten, dass Menschen, die gerade gelaufen waren, viel kreativer dachten als diejenigen, die einfach nur gesessen hatten.
Körperliche Aktivitäten beeinflussen unsere Wahrnehmung. Beim Gehen verlieren sich Zeit und Raum, und wir können Drängendes, das uns sonst blockiert, loslassen, Platz für neue Gedanken schaffen und frische Energien freisetzen.
Kurz: Gehen ist eine leicht zu implementierende Strategie, um ungewöhnliche und neuartige Ideen zu generieren. Ein nicht unerheblicher Nebeneffekt: In Pandemiezeiten gibt es wohl keine Corona-konformere Möglichkeit zum Coaching oder zu Mitarbeitergesprächen als das Gehen an der frischen Luft. Der perfekte Zeitpunkt also, um sich die Vorteile von „Walk & Talk“ zunutze zu machen! Probieren Sie es aus – gern unterstütze ich Sie auch dabei.
Quelle: Oppezzo, M. & Schwartz, D.L., Give Your Ideas Some Legs: The Positive Effect of Walking on Creative Thinking ,Stanford University, Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, 2014, Vol. 40, No. 4, 1142–1152
Foto: ©Marion Pohl in Sumatra
* Liebe Leserinnen und liebe Leser! In meinen Blogtexten benutze ich abwechselnd die weibliche und männliche Form. Ich habe mich dafür entschieden, um den Lesefluss nicht durch *innen oder ähnliche Variationen des Genderns zu stören.
Im Zuge meiner Blogserie „Virtuelle Führung“ setze ich mich mit unterschiedlichen Aspekten von Zusammenarbeit auf Distanz auseinander. Impuls dafür ist u.a. meine Tätigkeit als Dozentin an der FOM Hochschule für Ökonomie und Management. Aber natürlich hat auch Corona dazu beigetragen, dass das Thema in den Fokus rückte. Denn so folgenreich wie die Pandemie weltweit war, hat sie auch die Arbeitswelt nachhaltig verändert.
Das Überraschende daran: Die Bandbreite zwischen Herausforderungen und Chancen ist groß – vom Informationsverlust bis zu mehr Kompetenzen für die Mitarbeiter*. Im Gespräch mit meinen Klientinnen konnte ich die wichtigsten Veränderungen noch besser greifen und ihre Praxistipps im Verlauf meiner Blogserie „Virtuelle Führung“ weitergeben, ganz gleich, ob sie Meetingstrukturen betrafen oder Softwareempfehlungen. Wie lassen sich also Führungskräfte fit machen für diese veränderte Arbeitswelt?
Kontakt zu halten, ohne persönlichen Kontakt zu haben, ist ein Spagat. Führungskräftetrainings sollten also einen starken Fokus auf das menschliche Miteinander haben. Wie lässt sich Engagement und Bindung zu den Mitarbeitern ausbauen und etablieren? Beginnen wir mit dem Einfachen: Meine Klienten empfehlen mindestens alle zwei Wochen, besser noch einmal pro Woche ein persönliches (Video-)Telefonat, auch wenn gerade keine konkreten Aufgaben zu besprechen sind.
Dabei darf es durchaus um Privates gehen:
„Ich habe ein gemischtes Team bestehend aus jüngeren Kollegen und älteren, erfahrenen Kollegen. Die jüngeren brauchen mehr Führung, die älteren sind eher Krisen-erprobt. Pro Mitarbeiter wende ich mehr Zeit auf als früher: Ich telefoniere regelmäßig alle zwei Wochen mit dem Team, was sehr viel zeitaufwendiger ist: 28 Leute à 30 min. Langfristige Entwicklungsgespräche waren kaum möglich, da es während und nach Corona auch um einen „Überlebenskampf“ geht. Ein Mitarbeiter beispielsweise war zu 100 Prozent in Kurzarbeit. Er war verunsichert, hatte Angst vor der Entlassung. Diese Themen und Emotionen müssen jetzt besondere Aufmerksamkeit bekommen. Eine weitere Herausforderung ist es, die Einzelkämpfer abzuholen und mit ihnen im Kontakt zu bleiben und auch Raum für private Dinge einzuräumen.“
(BW, Regionalmanager für ein Consulting Team in der IT-Branche)
Für solche Gespräche mit Spannungspotenzial braucht es Fingerspitzengefühl und Sensibilität – gerade, wenn die nonverbalen Zeichen sich nicht deuten lassen, z.B. am Telefon. Bei einem Videotelefonat lassen sich diese besser erkennen und darauf reagieren.
„Man sollte Wert darauf legen, wirklich situativ zu führen und auf die verschiedenen Persönlichkeiten einzugehen. Ich bemühe mich darum, auf Augenhöhe zu agieren und vermeide Formulierungen, die ein Chef-Mitarbeiterverhältnis verdeutlichen. Mir helfen Perspektivwechsel, um mich in die Mitarbeiter einzufühlen. Das schaffe ich auch über gemeinsame Themen, indem wir Familiäres und Persönliches wie Kinderbetreuung besprechen. Wichtig ist es, Raum zu geben für die Themen, die einzelne bewegen, ihnen auf dem Herzen liegen. Die Kommunikation darf schon auch mal flapsig sein, weggehen von den harten Fakten.“
(BW, Regionalmanager für ein Consulting Team in der IT-Branche)
Und wie lässt sich in größerer Runde gewinnbringend kommunizieren? Digitale Konferenzen haben ihre Tücken, das weiß jede, die daran in den letzten Monaten teilgenommen hat.
„Virtuelle Meetings sind deutlich anstrengender als analoge und brauchen mehr Disziplin von jedem einzeln. Einfache Regeln strukturieren: sich ausreden lassen, nicht zu lange und ausschweifend reden usw. Ich empfinde auch eine Teilnehmerbegrenzung als besonders wichtig und hilfreich: Wer ist jetzt wirklich relevant für das Thema des Meetings? Und es macht Sinn, dass einer im Team die Moderation übernimmt, und zwar nicht die Führungskraft.“
(BW, Regionalmanager für ein Consulting Team in der IT-Branche)
Soweit die Tipps zu zwischenmenschlicher Kommunikation per (Video-)Call. Es ist und bleibt aber eine Herausforderung, Nähe aus der Ferne zu erreichen. Ich habe gute Erfahrungen mit Teambuilding-Veranstaltungen gemacht. Dabei müssen gar keine extravaganten Dinge passieren, gemeinsames Kochen beispielsweise ist immer enorm bereichernd. Während die Kollegin aus der HR den Koriander hackt und der Mitarbeiter vom Kreativ-Team den Kochwein entkorkt, kommt Privates viel leichter über die Lippen. Aber geht das auch virtuell? Klar doch! Tatsächlich ist es leicht umsetzbar. Inspiriert hat mich dazu COOKZU mit eat!berlin-Festivalleiter Bernhard Moser und radioeins-Moderator Daniel Finger. Hier wird so locker über Traminerhuhn und Seeteufelsaltimbocca gesprochen – das könnte man doch auch mal gemeinsam mit den Kollegen tun.
Gerade in Zeiten von Home-Office und Zusammenarbeit auf Distanz gewinnt die schriftliche Kommunikation an Bedeutung. Im Zuge dessen ist es besonders wichtig, klar und präzise zu schreiben. Daher rate ich Führungskräften dazu, ihre schriftliche Kommunikationsfähigkeit zu stärken. Oft sind es Kleinigkeiten, die über den Erfolg eines Projekttextes, eines Anschreibens oder selbst der schnellsten schriftlichen Kommunikationsform, einer E-Mail, entscheiden. Ich persönlich verlasse mich bei Feedback zu Texten gern auf die Expertise der Texterin meines Vertrauens, Natalie Fingerhut. Hier hole ich mir auch zwischendrin Tipps und Tricks zu gelingender Kommunikation.
Wer gemeinsam einen Pitch beim Kunden erfolgreich gemeistert hat, ging früher vielleicht ins Restaurant ums Eck, um darauf anzustoßen. Was aber, wenn der Pitch digital stattgefunden hat und sich danach alle aus dem MS Teams-Meeting ausklinken? Ganz klar, dann braucht es ein virtuelles Extra-Meeting zum Feiern. Auch wenn hier nicht mit Mojito angestoßen wird, ist es wichtig, Erfolge zu thematisieren, denn sie schweißen zusammen. Und auch wenn etwas nicht hundertprozentig glatt gelaufen ist, ist dieser (virtuelle) Raum für Feedback von beiden Seiten höchst relevant. Wo sonst können die Kompetenzen der einzelnen Teammitglieder deutlich werden?
Machen Sie Ihr Team noch stärker, indem Sie das gemeinsam Erreichte zum Thema machen. Denn das macht nicht nur Ihre Mitarbeiter zufrieden!
Sie wollen mehr zu virtueller Führung erfahren? Dann lesen Sie gern auch die ersten vier Artikel meiner Blogserie zum Thema: „Von Home-Office zu Home-Office – Virtuell führen, eine Herausforderung mit Chancen“, „Du willst mehr Kompetenzen? Kriegst du! Virtuelle Führung im Unternehmen 2.0“, „Is this New Work? Wie durch eine Krise virtuelles Arbeiten Realität wird“ und „Von Videokonferenzen, Chat & Co: Softwarelösungen in der Praxis“. Ich wünsche gute Unterhaltung und hoffentlich spannende Anregungen beim Stöbern.
Sind Sie neugierig geworden? Oder brauchen Sie Unterstützung zum Thema Coaching, in Veränderungsprozessen oder bei der Teamentwicklung? Schicken Sie mir gerne eine Nachricht.
* Liebe Leserinnen und liebe Leser! In meinen Blogtexten benutze ich abwechselnd die weibliche und männliche Form. Ich habe mich dafür entschieden, um den Lesefluss nicht durch *innen oder ähnliche Variationen des Genderns zu stören.
Frithjof Bergmann, Urvater der New Work-Bewegung, entwickelte seine Theorie eines neuen Arbeitskonzepts vor über 40 Jahren. Fast 90-jährig landete er dann als Speaker auf Konferenzen und in großen Agenturen. Die Digitalisierung hatte seine Idee der persönlichen Freiheit von Arbeitnehmern wieder aktuell gemacht. Doch dann brachte eine Pandemie die Arbeitswelt dazu, New Work partiell tatsächlich zu praktizieren. Was aber sind die Herausforderungen dabei? Ich habe mit Führungskräften unterschiedlicher Branchen darüber gesprochen.
Eine grundlegende Neuerung ist die Verlagerung nicht nur strategischer, sondern auch operativer Tätigkeiten ins Home-Office. Wurden bisher die Stunden zu Hause hauptsächlich für Tätigkeiten genutzt, die Ruhe und Konzentration erforderten – z.B. die Erstellung von Konzepten –, fand plötzlich alles unfreiwillig in Isolation statt. Wie schafft man da Struktur?
Nahezu überall fanden tägliche virtuelle Meetings unter unterschiedlichsten Namen statt – vom morgendlichen „Daily Meeting“ über das „Daily Stand up“ bis zum „Check-in“: Man* brachte sich per Videokonferenz auf Stand, präsentierte Zwischenergebnisse, klärte schon auch mal Persönliches. Die meisten registrierten eine Erhöhung der Frequenz, aber eine tendenzielle kürzere Dauer bei Meetings.
„Die Frequenz der wöchentlichen Teammeetings per Videochat haben wir erhöht, da es in der aktuellen kritischen Business-Situation wichtig ist, sich sofort auf den neusten Stand zu bringen.“ (VF, HR Managerin in der Luftfahrtindustrie)
Was wegfiel und extrem vermisst wurde, war der schnelle Plausch in der Kaffeeküche. Die Informationen, die auf diesem Weg ganz nebenbei die richtigen Adressaten erreichten, gingen oft einfach unter. Lockere Formate wie das „Virtuelle Café“ oder der „Coffee Chat“ sollten Abhilfe schaffen, auf freiwilliger Basis auch Formate wie das „Virtuelle After-Work“ mit Wein und Bier. Ein wahres Revival erlebte die Chat-Funktion in Groupware, wie z.B. in MS Teams, da sich Fragen darüber schnell und unkompliziert klären ließen.
Was vielen Mitarbeiterinnen in der Coronakrise fehlte, war der private Austausch. Einige Führungskräfte sahen das Dilemma und schufen lockere Formate auf freiwilliger Basis. Im „Coffee Chat“ eines Unternehmens der Luftfahrtindustrie stand der Austausch über Persönliches im Vordergrund:
„In unserem Coffee Chat geht es nicht um die Arbeit, sondern wir tauschen uns aus, wie es jedem gerade in der Corona-Situation geht, lachen gemeinsam, geben Tipps zum Kochen für zuhause etc.“ (VF, HR Managerin in der Luftfahrtindustrie)
Nahezu alle interviewten Führungskräfte berichten von einer neuen Ebene des privaten Austauschs. Denn Kinderbetreuung oder die Pflege kranker Familienmitglieder war mit einem Schlag sehr viel komplizierter geworden und erschwerte so die Arbeitsbedingungen. Kurz: Themen die früher bei der Arbeit selten auf den Tisch kamen, fanden Raum – und ein offenes Ohr auf Führungsebene.
„Ich versuche, einen Perspektivwechsel zu machen und mich in meine Mitarbeiter hineinzuversetzen. Die non-verbale Kommunikation fehlt wirklich. Um eine Verbindung herzustellen bzw. zu halten, versuche ich, gemeinsame Themen zu finden, z.B. die Kinderbetreuung.“ (BW, Regionalmanager für ein Consulting Team in der IT-Branche)
Grundsätzlich sahen alle Befragten in der neuen Situation eine veränderte Balance zwischen Präsenz und Sich-Raushalten, Vertrauen und Nachhaken. Mindestens einmal pro Woche ein Telefonat mit jedem Mitarbeiter zu führen, erwies sich als guter Rhythmus, um sie weiterhin persönlich in ihrem Umfeld abzuholen.
„Führung sollte insgesamt weitreichender gesehen werden. Es ist wichtig, auf Balance zu achten zwischen Arbeit und der Familie mit Kindern oder Eltern, die man pflegen muss. Darüber zu sprechen: Wie kann man für sich selbst gut sorgen, gerade in dieser Zeit?“ (AH, Managerin aus der Logistikbranche)
Der ursprüngliche New Work-Gedanke, wie ihn vor 40 Jahren Bergmann sah, ist also durch die Krise näher an uns herangerückt. Die Definition geht weit über den bisher gern gesetzten Fokus auf agiles Arbeiten und Home-Office hinaus und legt ein tieferes Verständnis von Führung zugrunde:
„Ich lege Wert darauf zu vermitteln: Ich nehme wahr, dass mein Gegenüber ein Mensch ist. Ganzheitlich auf die Situation zu gucken und Vertrauen zu haben.“ (JF, Manager eines Import- und Handelsunternehmens)
Letztlich haben alle befragten Führungskräfte die Krise als Chance für eine neue, persönlichere und bewusstere Form von Führung begriffen – trotz der Herausforderungen und Schwierigkeiten, die sie mit sich brachte.
Im Zuge meiner Tätigkeit als Dozentin an der FOM Hochschule für Ökonomie und Management habe ich mich intensiv mit virtueller Führung auseinandergesetzt. Als Executive Coach erlebe ich zudem täglich den praktischen Arbeitsalltag von Führungskräften, spreche über Fragestellungen zu Haltung, Kommunikation, Techniken und Abläufen. Corona hat sie alle vor ganz neue Herausforderungen gestellt: Digitales Arbeiten war mit einem Schlag Realität. Ich habe mit einigen von Ihnen zu den aktuellen Herausforderungen gesprochen und die Ergebnisse für diesen Blogtext gebündelt.
In der nächsten Folge meiner Blogserie zum Thema „Virtuelle Führung“ gebe ich Software-Tipps – alle praxiserprobt von meinen Interviewpartnern.
* Liebe Leserinnen und liebe Leser! In meinen Blogtexten benutze ich abwechselnd die weibliche und männliche Form. Ich habe mich dafür entschieden, um den Lesefluss nicht durch *innen oder ähnliche Variationen des Genderns zu stören.
Manche Veränderungen kommen so unerwartet, dass sie Reaktionen erzeugen, wie sie nach einem schweren Schock eintreten. Doch nach Starre, Wut und Trauer können sie ungeahnte Prozesse in Gang setzen.
Es ist eine verrückte Zeit, sagen viele. Andere nennen sie lähmend. Und wieder andere sind schon auf der Suche nach Möglichkeiten, um die Verlangsamung mit Sinn zu füllen, die die Corona-Kontaktsperre mit sich bringt. „Wo manche Türen sich schließen, öffnen sich neue“, schrieb schon der Erfinder und Unternehmer Alexander Graham Bell (1847 – 1922) und entwickelte kurzerhand das Telefon zur Marktreife weiter.
Auch wenn sich jede Krise anders darstellt, zeigt sich, dass konstruktive Menschen in Ausnahmesituationen um die Ecke denken und dabei besonders kreative Lösungen entwickeln. Manche beschreiten sogar neue Wege, die besser sind als die alten.
In meiner Coaching-Praxis kommen Führungskräfte immer wieder auf ähnliche Fragen. Muss ich mich neu aufstellen? Gibt es Alternativen zu bestehenden Arbeitsweisen? Lassen sich eingeschlagene Wege verändern? Wie lassen sich Produkte neu platzieren? Oft entstehen in Krisenzeiten wie diesen auch neue Geschäftsideen. Die Not wird zur Tugend, innovative Ideen entwickeln sich und werden ausprobiert.
Aber nicht nur rund um Produkte und Strukturen lassen sich Veränderungen als Chance begreifen. Diese sehr spezielle Zeit will genutzt werden. Und so stoßen viele auf die Frage nach Weiterbildung. Welche Fortbildung könnte mich jetzt voranbringen? Wie kann ich mich und meine Mitarbeiter* auf das „Danach“ vorbereiten? Wie werde ich zum Baumeister meiner Zukunft und wie ziehe ich daraus den Nutzen für die Gegenwart?
Fragen wie diese lassen sich in einem Coaching exzellent beleuchten und weiterentwickeln. Im Gespräch hinterfragen wir bestehende Denkweisen, wechseln auch mal die Perspektive, lassen neue Bilder entstehen und Ideen wachsen. Gern biete ich Dialog- und Querdenk-Einheiten wie diese auch als Online-Coaching an.
Und wie meistern Sie gerade die aktuelle Situation?
* Liebe Leserinnen und liebe Leser! In meinen Blogtexten benutze ich abwechselnd die weibliche und männliche Form. Ich habe mich dafür entschieden, um den Lesefluss nicht durch *innen oder ähnliche Variationen des Genderns zu stören.
