Mentoring spielt eine essentielle Rolle für erfolgreiches Talentmanagement. Richtig eingesetzt legt es den Grundstein für tief involvierte neue Führungskräfte. Es kann aber nur funktionieren, wenn gewisse taktische Grundvoraussetzungen beachtet werden. Zunächst gilt es, das perfekte „Match“ aus Mentorin und Mentee zu finden, beide gut vorzubereiten und sie dabei zu unterstützen, beim ersten Treffen den Prozess, die für sie passenden Richtlinien und Prinzipien gemeinsam zu definieren. In dieser Anfangsphase ist es zudem wichtig, dass beide Beteiligten ihre Erwartungen an die kommende Beziehung klar formulieren. Die Personalabteilung kann den Prozess punktuell begleiten und unterstützen.
Der frische Blick des Mentees
Es hat sich bewährt, dass der Mentee den Prozess strukturiert und in die Entwicklungsplanung eingebunden ist. Aktives Zuhören, die Vorbereitung effizienter Fragen für die Treffen und das Erstellen eines Ergebnisprotokolls im Anschluss führen zu hohem Involvement in den Mentoring-Prozess. Eine Person, die ein Mentoring in Anspruch nimmt, sollte bereit sein, Feedback anzunehmen und sich herausfordern zu lassen. Dann wird sie von dem professionellen und persönlichen Support sowie dem Erfahrungsschatz ihres Mentors besonders profitieren. Bestenfalls gewinnt sie dauerhafte Unterstützung für die langfristige Karriere im Unternehmen.
Die Rolle des Mentees ist aber auch, bestehende Arbeitsweisen mit offenem Blick zu hinterfragen und zu analysieren, womöglich andere Referenzen mit einzubringen und zu teilen, ohne dabei die eigene Entwicklung aus dem Fokus zu verlieren.
Kommunikatorin, Karrierecoach, Promoterin: Die Rollen der Mentorin
Neben der Integration des Mentees sowie der Unterstützung eines tieferen Verständnisses der Unternehmenskultur und -struktur bietet die Mentorin Unterstützung und stellt die richtigen Fragen zur rechten Zeit, um Denkprozesse ihres Gegenübers anzuregen. Ihr kritischer Blick bezüglich der Lücke zwischen Erfahrung und Fähigkeiten ist für den Mentee wichtiger Motor. Er unterstützt beim strategischen Denken, macht unterschiedliche Optionen offensichtlich, hilft dabei, Ziele zu setzen und informierte Entscheidungen zu treffen. Dazu zählt auch, dass es dem Mentee jederzeit möglich sein sollte, sich vertrauensvoll an seine Mentorin zu wenden. Als Karrierecoach fungiert sie zudem als potenzielles Rollenvorbild. Mit ihrer Hilfe lassen sich für den Mentee Kontakte ins Unternehmen schaffen und sein Netzwerk erweitern.
Gut geführtes Mentoring: Eine Win-win-Situation
Sind die oben genannten Voraussetzungen erfüllt, wird die Beziehung erfahrungsgemäß eine positive Herausforderung und Bereicherung für beide Seiten mit sich bringen. Führungskräfte und Topmanagement geben Wissen und Erfahrung weiter, werden in die Entwicklung von Talenten eingebunden und können die eigenen Führungsqualitäten weiterentwickeln. Die „frische“ Sichtweise ihres Mentees bereichert ihre tägliche Arbeit und bringt eine Erweiterung des internationalen Netzwerks im Unternehmen mit sich. Viele Beispiele aus meiner Praxis und die aktuelle Forschung belegen die positiven Effekte dieses gewinnbringenden Konzepts.
Hat der zweite Blogbeitrag zum Thema „Mentoring“ im Rahmen meiner Talentmanagement-Serie spannende Impulse für Ihr Unternehmen geliefert? Das freut mich. Falls Sie weitere Fragen haben, sprechen Sie mich gerne an!
* Aufgrund der einfacheren Lesbarkeit habe ich mich bei diesem Text gegen eine klassische Variante des Genderns und dafür entschieden, die Rollenbilder anhand einer weiblichen Mentorin und eines männlichen Mentees darzustellen.
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Sie wollen genau wissen, wo die Wege Ihrer Mitarbeiter:innen hinführen? Verabschieden Sie sich von diesem Gedanken! Ihr Ass im Ärmel heißt Agilität. Menschen verändern sich, entdecken neue Interessen und Talente. Enge Strukturen und starre Stellenprofile ersticken Weiterentwicklung und Potenziale. Der Weg zu erfolgreichem Talentmanagement läuft also nicht über die Vorgabe oder Planung von Karrieren, sondern darüber, dass das Topmanagement seinen Mitarbeitenden Lernprozesse und Entwicklung ermöglicht. Stichwort „Co-Creation“ statt Wasserfall-Konzeption.
In diesem Prozess steht neben dem transparenten Austausch zwischen Führungskräften der Dialog auf Augenhöhe im Fokus. Wenn Unternehmen beispielsweise spannende Weiterentwicklungsoptionen wie cross-funktionale und cross-nationale Wechsel anbieten, locken spannende Herausforderungen, von denen Talente wichtige Erfahrungen mitbringen. So lässt sich sukzessive ein systematisches Talentmanagement aufbauen, in dem Personalentwicklungsformate Stück für Stück Form annehmen.
Raum für Talent und Transparenz
Wer aktuell nach Talenten sucht, weiß um die Relevanz, seine Personalentwicklung modern und attraktiv zu gestalten. Dabei gilt es, intern die Augen offen zu halten und im Austausch zwischen Führung, HR-Abteilung und Mitarbeitenden zu sein, um Talente frühzeitig zu erkennen, zu fördern und zu binden. Nur so können Unternehmen Arbeitsleistung und -zufriedenheit steigern und Fluktuation entgegenwirken. So flexibel die Möglichkeiten für Mitarbeitende sein sollten, so hilfreich ist die Bereitstellung eines systematischen Prozesses und diagnostischer Methoden. Ich nenne sie die Talentpipeline. Sie lässt sich aber auch ausgezeichnet als Kreislauf darstellen.
Zu Beginn (und immer wieder im Verlauf) der agilen und systematischen Personalplanung sollte die Frage stehen, an welchen Stellen zukünftig hochqualifiziertes Personal benötigt wird. Mit einem offenen Blick im Unternehmen lassen sich Talente innerhalb und außerhalb langfristig identifizieren und gewinnen. Der nächste Schritt wäre die Vorbereitung und Entwicklung: Was brauchen die Mitarbeitenden, um ihr Potenzial voll zu entfalten? Im weiteren Verlauf können die Talente sukzessive an den Stellen eingesetzt und begleitet werden, wo ihre Stärken gut zu den Arbeitsanforderungen passen. Dieser Fit sollte durch Evaluierung und Weiterentwicklung immer wieder überprüft werden: Durch einen Ist-Soll-Abgleich lässt sich der Talentmanagementprozess so immer wieder nachjustieren.
Individuell und passgenau planen
Unternehmen unterscheiden sich inhaltlich, in Arbeitsweise und Kultur. Umso wichtiger, dass die Talentpipeline dazu passt. Zu Beginn eines jeden Talentmanagementprozesses steht also die Definition einer individuellen Strategie, die Belegschaftsstruktur, Personalbedarf und Schlüsselpositionen definiert. Um derlei Prozesse zu erleichtern, gibt es Tools wie beispielsweise die 9-Box-Grid von McKinsey, mit deren Hilfe Talente in Bezug auf Potenzial und Leistung definiert werden. Mit einem solchen Überblick ausgestattet, lassen sich Programme gestalten, um die ausgewählten Mitarbeiter:innen weiterzuentwickeln und sichtbar zu machen.
Für eine erfolgreiche Umsetzung sollten sämtliche Stakeholder (Führungskräfte, Betriebsrat, Kommunikation und operatives HR) in diesen Prozess eingebunden werden. Insbesondere das Topmanagement sollte hinter der Strategie stehen und sie aktiv in der Umsetzung fördern.
Wie sich eine solche Strategie in der Praxis umsetzen lässt, lesen Sie in meinem dritten Blogbeitrag zum Thema. Sie können nicht warten? Dann melden Sie sich gern bei mir: mp Executive Coaching & Organisational Development: mail@marion-pohl.com
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