Virtuelle Führung in der PraxisVeränderungen und Herausforderungen

Frithjof Bergmann, Urvater der New Work-Bewegung, entwickelte seine Theorie eines neuen Arbeitskonzepts vor über 40 Jahren. Fast 90-jährig landete er dann als Speaker auf Konferenzen und in großen Agenturen. Die Digitalisierung hatte seine Idee der persönlichen Freiheit von Arbeitnehmern wieder aktuell gemacht. Doch dann brachte eine Pandemie die Arbeitswelt dazu, New Work partiell tatsächlich zu praktizieren. Was aber sind die Herausforderungen dabei? Ich habe mit Führungskräften unterschiedlicher Branchen darüber gesprochen.

 

Her mit den Infos!

Eine grundlegende Neuerung ist die Verlagerung nicht nur strategischer, sondern auch operativer Tätigkeiten ins Home-Office. Wurden bisher die Stunden zu Hause hauptsächlich für Tätigkeiten genutzt, die Ruhe und Konzentration erforderten – z.B. die Erstellung von Konzepten –, fand plötzlich alles unfreiwillig in Isolation statt. Wie schafft man da Struktur?

Nahezu überall fanden tägliche virtuelle Meetings unter unterschiedlichsten Namen statt – vom morgendlichen „Daily Meeting“ über das „Daily Stand up“ bis zum „Check-in“: Man* brachte sich per Videokonferenz auf Stand, präsentierte Zwischenergebnisse, klärte schon auch mal Persönliches. Die meisten registrierten eine Erhöhung der Frequenz, aber eine tendenzielle kürzere Dauer bei Meetings.

„Die Frequenz der wöchentlichen Teammeetings per Videochat haben wir erhöht, da es in der aktuellen kritischen Business-Situation wichtig ist, sich sofort auf den neusten Stand zu bringen.“  (VF, HR Managerin in der Luftfahrtindustrie)

Was wegfiel und extrem vermisst wurde, war der schnelle Plausch in der Kaffeeküche. Die Informationen, die auf diesem Weg ganz nebenbei die richtigen Adressaten erreichten, gingen oft einfach unter. Lockere Formate wie das „Virtuelle Café“ oder der „Coffee Chat“ sollten Abhilfe schaffen, auf freiwilliger Basis auch Formate wie das „Virtuelle After-Work“ mit Wein und Bier. Ein wahres Revival erlebte die Chat-Funktion in Groupware, wie z.B. in MS Teams, da sich Fragen darüber schnell und unkompliziert klären ließen.

 

Und wo wird´s privat?

Was vielen Mitarbeiterinnen in der Coronakrise fehlte, war der private Austausch. Einige Führungskräfte sahen das Dilemma und schufen lockere Formate auf freiwilliger Basis. Im „Coffee Chat“ eines Unternehmens der Luftfahrtindustrie stand der Austausch über Persönliches im Vordergrund:

„In unserem Coffee Chat geht es nicht um die Arbeit, sondern wir tauschen uns aus, wie es jedem gerade in der Corona-Situation geht, lachen gemeinsam, geben Tipps zum Kochen für zuhause etc.“ (VF, HR Managerin in der Luftfahrtindustrie)

Nahezu alle interviewten Führungskräfte berichten von einer neuen Ebene des privaten Austauschs. Denn Kinderbetreuung oder die Pflege kranker Familienmitglieder war mit einem Schlag sehr viel komplizierter geworden und erschwerte so die Arbeitsbedingungen. Kurz: Themen die früher bei der Arbeit selten auf den Tisch kamen, fanden Raum – und ein offenes Ohr auf Führungsebene.

„Ich versuche, einen Perspektivwechsel zu machen und mich in meine Mitarbeiter hineinzuversetzen. Die non-verbale Kommunikation fehlt wirklich. Um eine Verbindung herzustellen bzw. zu halten, versuche ich, gemeinsame Themen zu finden, z.B. die Kinderbetreuung.“ (BW, Regionalmanager für ein Consulting Team in der IT-Branche)

Grundsätzlich sahen alle Befragten in der neuen Situation eine veränderte Balance zwischen Präsenz und Sich-Raushalten, Vertrauen und Nachhaken. Mindestens einmal pro Woche ein Telefonat mit jedem Mitarbeiter zu führen, erwies sich als guter Rhythmus, um sie weiterhin persönlich in ihrem Umfeld abzuholen.

„Führung sollte insgesamt weitreichender gesehen werden. Es ist wichtig, auf Balance zu achten zwischen Arbeit und der Familie mit Kindern oder Eltern, die man pflegen muss. Darüber zu sprechen: Wie kann man für sich selbst gut sorgen, gerade in dieser Zeit?“ (AH, Managerin aus der Logistikbranche)

 

Ja, ist denn heute schon „New Work“?

Der ursprüngliche New Work-Gedanke, wie ihn vor 40 Jahren Bergmann sah, ist also durch die Krise näher an uns herangerückt. Die Definition geht weit über den bisher gern gesetzten Fokus auf agiles Arbeiten und Home-Office hinaus und legt ein tieferes Verständnis von Führung zugrunde:

„Ich lege Wert darauf zu vermitteln: Ich nehme wahr, dass mein Gegenüber ein Mensch ist. Ganzheitlich auf die Situation zu gucken und Vertrauen zu haben.“ (JF, Manager eines Import- und Handelsunternehmens)

Letztlich haben alle befragten Führungskräfte die Krise als Chance für eine neue, persönlichere und bewusstere Form von Führung begriffen – trotz der Herausforderungen und Schwierigkeiten, die sie mit sich brachte.

 Im Zuge meiner Tätigkeit als Dozentin an der FOM Hochschule für Ökonomie und Management habe ich mich intensiv mit virtueller Führung auseinandergesetzt. Als Executive Coach erlebe ich zudem täglich den praktischen Arbeitsalltag von Führungskräften, spreche über Fragestellungen zu Haltung, Kommunikation, Techniken und Abläufen. Corona hat sie alle vor ganz neue Herausforderungen gestellt: Digitales Arbeiten war mit einem Schlag Realität. Ich habe mit einigen von Ihnen zu den aktuellen Herausforderungen gesprochen und die Ergebnisse für diesen Blogtext gebündelt.

 In der nächsten Folge meiner Blogserie zum Thema „Virtuelle Führung“ gebe ich Software-Tipps – alle praxiserprobt von meinen Interviewpartnern.

 

* Liebe Leserinnen und liebe Leser! In meinen Blogtexten benutze ich abwechselnd die weibliche und männliche Form. Ich habe mich dafür entschieden, um den Lesefluss nicht durch *innen oder ähnliche Variationen des Genderns zu stören.

 

Von Home-Office zu Home-Office

Virtuell führen – eine Herausforderung mit Chancen

Den Begriff der virtuellen Führung gibt es nicht erst seit Corona. Bereits seit Anfang der 90er-Jahre findet sich der Begriff des „virtuellen Unternehmens“ in der wissenschaftlichen Literatur, 2000 kam die Formulierung „E-Leadership“ auf. In der aktuellen Situation jedoch wurde „digital Leadership“ nun aus seinem Nischendasein gerissen und wurde weltweit mit einem Schlag Realität. Was aber genau bedeutet das?

Zunächst einmal betrifft es die Weitergabe von Informationen. Alles, was zuvor ganz gezielt im Meeting oder auch nebenbei in der Kaffeeküche transportiert wurde, muss jetzt auf anderem Weg die Mitarbeiterinnen* erreichen. Auf Foren oder mittels spezieller Software lassen sich Inhalte bereitstellen und austauschen. Die Folge ist ein umfassenderer Zugriff auf Informationen und eine höhere Transparenz.

Die Vorteile liegen auf der Hand: Führungskräfte können schneller kommunizieren und dadurch leistungsfähigere Organisationen entwickeln. Andererseits entsteht auch ein massiver Druck, klar und gerichtet zu kommunizieren. Durch die Masse an E-Mails mag sich die eine oder der andere in Stresssituationen zu weniger überlegten Schritten hinreißen lassen.

 

Information für alle

Der modifizierte Zugriff auf Informationen führt auch zu veränderten Kontrollmöglichkeiten. Wie und wann Informationen verfügbar sind, öffentlich gemacht und letztlich abgerufen werden, lässt sich vom Unternehmen und dessen Führungskräften nicht mehr vollständig kontrollieren. Somit hängt es von der Initiative der Mitarbeiter ab, wann und wie Informationen, aber auch Meinungen und Einschätzungen im Internet oder Intranet öffentlich gemacht werden. Dieser mögliche Kontrollverlust ist der Ausgangspunkt zum Konzept der offenen Führung, zum Unternehmen 2.0. Ein neues Verhältnis zwischen Offenheit und Kontrolle entsteht.

 

So nah und doch so fern

Die nächste und größte Herausforderung im „Open Leadership“ liegt wahrscheinlich im Zwischenmenschlichen: Die Distanz zwischen Führungskraft und Mitarbeitern ist nicht nur räumlicher Natur, sondern besteht auch in sozialer und kultureller Hinsicht. Eine persönliche Beziehung auf Augenhöhe herzustellen, wird also noch herausfordernder. Wie lässt sich dieses Manko überbrücken? Eine Zoom-Konferenz ist eben noch lange kein Meeting oder Vier-Augen-Gespräch. Führungskräfte sehen sich somit weitaus stärker mit der Herausforderung konfrontiert, als Beziehungsmanagerin oder im Fachjargon „relationship manager“ gefragt zu sein.

Welche Fähigkeiten brauchen sie dazu? Neben der technischen Kompetenz, mit elektronischen Medien kommunizieren zu können, ist jetzt persönliche Kommunikation sehr wichtig, auch das Verständnis für auftretende Fehler. Um die entstehende Machtverschiebung zu akzeptieren, die eine offene Führung mit sich bringt, die Distanz zu überwinden und systematisch Vertrauen aufzubauen, braucht es eine ordentliche Portion sozialer und interkultureller Kompetenz. Wer sich hier stärkt und es schafft, seine Mitarbeiter auch in dieser schwierigen Situation ins Boot zu holen, nähert sich einem partizipativen Führungsstil.

Kreative Lösungen für Team-stärkende Maßnahmen auf Abstand in Zeiten wie diesen gibt es inzwischen erfreulich viele. Eine meiner Lieblingsideen ist beispielsweise das gemeinsame Kochen, wie Daniel Finger das bei seinen Live-Koch-Events unter dem Namen „cookzu“ zeigt!

Wie sich das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern durch virtuelle Möglichkeiten weiter verändert, lesen Sie im zweiten Teil meiner Blogserie „Virtuelle Führung“.

 

Literaturhinweise:

Bei der Vorbereitung meiner ersten Online-Vorlesung zum Thema „Virtuelle Führung“ an der FOM Hochschule für Ökonomie & Management, aus der heraus diese Blogserie entstanden ist, habe ich mich mit spannenden Impulsen folgender Autoren auseinandergesetzt:

Peter M. Wald, Lang, R., Rybnikova, I. (2014): Aktuelle Führungstheorien und -konzepte, Wiesbaden

Buhse, W. (2014). Management by Internet. Kulmbach: Plassen

 

* Liebe Leserinnen und liebe Leser! In meinen Blogtexten benutze ich abwechselnd die weibliche und männliche Form. Ich habe mich dafür entschieden, um den Lesefluss nicht durch *innen oder ähnliche Variationen des Genderns zu stören.